KI im Mittelstand: Schluss mit den Werbeversprechen! | Tim Kappel & Dominik Brosa & Rocky Khan -#26

🎙️ Vom globalen Großkonzern direkt in den Maschinenraum des deutschen Mittelstands: Tim Kappel und Dominik Brosa wissen genau, wie Daten- und KI-Strategien jenseits der Hochglanz-Sales-Pitches funktionieren.

In dieser Episode räumen die beiden mesakumo-Experten radikal mit den typischen KI-Mythen auf und zeigen, warum der Mittelstand keine Milliarden-Budgets braucht, sondern pragmatische Lösungen auf Augenhöhe.

Ein paar Dinge, die hängengeblieben sind:

Der größte Blind Spot im Mittelstand:

Viele CFOs und Geschäftsführer lassen sich von Tech-Buzzwords blenden und unterschätzen die eigene Datenqualität fundamental. Wer seine Stammdaten über Jahre vernachlässigt hat, dem hilft auch kein KI-Zauberstab. Erst kommt die solide Datenbasis, dann die künstliche Intelligenz – sonst skaliert man nur den Schaden statt des Nutzens.

Wirtschaftlichkeit jenseits von „20 Minuten Zeitersparnis“:

KI-Projekte scheitern oft am Controlling, weil theoretische Zeiteinsparungen von Mitarbeitern berechnet werden, die am Ende nie auf dem Konto der Firma landen. Echter Impact entsteht durch messbare Prozess- und Materialeffizienz, wie das Vermeiden von teurem Teile-Overhead in der Produktion.

Keine Angst vor Fehlern (Fail Fast real gelebt):

Der Markt verändert sich nicht mehr in Monaten, sondern in Wochen. Wer aus Angst vor dem unperfekten Use Case erstarrt, hat schon verloren. Lieber drei Monate mutig in die falsche Richtung laufen, schnell lernen, anpassen und iterieren, als auf das eine perfekte Konzept zu warten.

Die Kunst der Übersetzung auf Augenhöhe:

Erfolgreiche Projekte wie beim Referenzkunden Bauder zeigen: Es braucht kein starres Strategiepapier für die Schublade. Echte digitale Wirkung entsteht, wenn man das Management emotional mitnimmt und den Teams direkt einsatzbereite Best Practices, Styleguides und Schulungskonzepte an die Hand gibt.

Glaubst du, dass der deutsche Mittelstand bei KI aktuell zu zögerlich agiert, oder ist die Skepsis gegenüber den großen Werbeversprechen der Tech-Anbieter sogar gesund?

____LinkedIn Profile____

LinkedIn Profil von Tim Kappel: https://www.linkedin.com/in/tim-kappel-9b054560/

LinkedIn Profil von Dominik Brosa: https://www.linkedin.com/in/dominik-brosa/

LinkedIn Profil von Rocky Khan: https://www.linkedin.com/in/khanrocky/

____Business Book____

Gedruckte KI-Bücher? Veralten viel zu schnell. Tim und Dominik bekennen sich in der Folge als echte „Kinder des Internets“. Statt dicker Wälzer nutzen sie dynamische Plattformen wie Medium und kuratierte Online-Quellen, um technologisch immer exakt am Puls der Zeit zu bleiben.

Transcript

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SPEAKER_02 0:11

It's begegnons that not in conference ram. One with Tim Kappel as I for Databricks on the by Kion the global KI strategy for a trip. And the Mesacumo in Burger Beer in a diner in Seattle. As someone who is cheeseburger, I have a very great respect. I am Rocky, I pray with thought leaders, and data enthusiasts about the impact of data and AI. He's got two practices who the middle stand for you can kill: Tim Kappel and Dominic Brosa.

SPEAKER_00 0:51

Tim and Dominic, hi, all hi, thank you for your own.

SPEAKER_02 0:58

Tim, I will start and then Dominic, we are healthy in Trio on the world. Was hat dich denn damals nicht mehr schlafen lassen? Also, welches Problem hast du im Mittelstand gesehen, Tim, wo du gesagt hast, Mensch, das will ich unbedingt lösen.

SPEAKER_00 1:28

Ja, ich glaube, am Ende ist es das im Mittelstand wir oftmals sehen, eine gewisse Verzögerung zu dem, was technisch grundsätzlich möglich ist und vor allem, was wir auch in einem Enterprise-Umfeld sehen. Ich glaube, am Ende sind die Mittel oftmals einfach anders, je nach Unternehmensgröße. Das heißt, im Enterprise hat man eher mal die Experimentierfreudigen, die bei einem Garten-Hype-Seyel vorne dabeiste stehen und auch bei dem Hype schon mal loslegen. Und ich glaube, es kommt ansonsten immer ein bisschen später an und das zum Teil auch zu übersetzen und einfache Lösungen dafür zu finden, die vielleicht jetzt nicht deuten, hey, du musst jetzt einmal das komplette Produktportfolio von einem Hyperscaler kaufen. Das ist, glaube ich, so einer der Punkte gewesen tatsächlich.

SPEAKER_02 2:15

Danke dir, Tim. Dominik, ich habe dich natürlich nicht vergessen. Du warst ja lange Zeit bei Perry unterwegs und hast da ja die IT-Welt von innen modernisiert und Perry ist ja so knapp auch so 10.000 Mann, Familienunternehmen über 60 Länder. Kannst du uns mal abholen, was hast du denn damals schon über Digitalisierung im Mittelstand gelernt, was du in keinem Buch oder in keinem Consulting-Deck gefunden hättest?

SPEAKER_01 2:43

Ich denke, Rocky, egal ob Mittelstand oder Konzern, am Ende ist es ja der Mensch, der sich involviert, der neue Dinge lernt, der neue Kompetenzen aufbaut und am Ende ja per Auftrag irgendwie Geschäftsanforderungen strategische Ziele in Technologie übersetzt und die implementiert. Also das ist so habe ich immer meine Rolle auch damals verstanden. Und Mittelstand ist natürlich ein breites Feld. Da gibt es schon Bereiche, die vielleicht noch stärker unterentwickelt sind, wenn man das so sagen kann, in Richtung Daten und Digital. Und ich hatte aber bei Peri das große Glück, dass ich ja gute Vordenker dort hatte, die das Thema Digitalisierung, strategischer Ansatz von Daten, wie gehen wir damit um, sehr früh dort implementiert und vorgedacht haben. Und deswegen würde ich mal behaupten, Peri war jetzt in dem Sinn kein klassischer Mittelständler. Wir waren da schon ganz gut unterwegs, aber trotzdem ist natürlich mit Feel Change und organisatorischen und technologischen Maßnahmen und Änderungen zu tun. Und das ist schon einer der wichtigsten Punkte, die mir jetzt auch in der Beratung täglich quasi begegnen, die Leute mitnehmen, die Leute befähigen.

SPEAKER_02 3:59

Vielen Dank, Dominik. Wir werden auf jeden Fall noch auch über Mesacum und auch über Kunden und auch über Use Cases sprechen. Das kommt auch noch. Aber bevor wir dahin gehen, möchte ich mich noch hier noch ganz kurz nochmal mit Tim unterhalten. Tim, du hast ja, du bist jetzt ja bei einer Beratung gelandet und du hattest ja vorher auch schon was gegründet, nämlich die Firma Prime AI. Kannst du uns mal abholen, dieser Shit zu Mesakumo? Was war denn so damals der Moment gewesen, wo du gesagt hast, hey, ich muss da mal was anderes jetzt machen oder was Neues machen? Was war so dein Why?

SPEAKER_00 4:36

Ich glaube tatsächlich, eines der großen Whys ist oder war dieses nicht mehr ganz als Einzelkämpfer unterwegs sein. Ich habe schon sehr früh Unternehmen gegründet und da oftmals als Einzelkämpfer das Ganze aufgebaut. Und ja, man kann viel erreichen, auch wenn man als Einzelkämpfer unterwegs ist. Aber ich wollte jetzt auch nicht mehr unbedingt selbst ein großes Team aufbauen mit meiner Verantwortung darüber. Das hat die Erfahrung auch schon mit Anfang 20 gemacht. Dementsprechend war das so die Überlegung, okay, mache ich jetzt als Einzelkämpfer weiter oder schließe ich mich tatsächlich Leuten an, die die gleiche Vision haben. Und so kam das Ganze dann auch tatsächlich zusammen, dass wir uns praktisch uns zusammengesetzt hatten und dann recht schnell gemerkt haben, okay, irgendwie ist die Vision von dem, was ich im Kopf habe, sehr, sehr ähnlich oder gleich wie das, was jetzt zum Beispiel bei Mesakumo auch tatsächlich gelebt wird. Und dann war so der Gedanke, hey, ich muss das gerade nicht nur mal von vorne neu erfinden, sondern warum nicht einfach das Ganze gemeinsam mit einem größeren Team aufbauen und dadurch natürlich auch einen ganz anderen Impact haben. Es ist natürlich was ganz anderes, wenn ich alleine in Unternehmen gehe und alleine mit Unternehmen mich unterhalte oder ob ich wie jetzt ein komplettes Team im Rücken auch habe, die natürlich auch in manchen Bereichen auch mal mehr Expertise und auch anderen Blickwinkel reinbringen. Weil ich glaube, gerade das ist am Ende wichtig. Wenn wir als Beratung irgendwo ein Unternehmen unterstützen oder auch selbstständig internen Unternehmen voranbringen will, muss ich doch schauen, vielleicht nicht nur mit einer Perspektive reinzugehen, sondern mit mehreren. Und das geht natürlich im Team wesentlich besser. Und also warum das Ganze von null aufbauen, wenn es doch schon welche gibt, die in die richtige Richtung denken. Dementsprechend fiel das dann tatsächlich recht leicht, muss ich sagen.

SPEAKER_02 6:19

Es gibt ja den ganz bekannten Spruch, den ja viele Softwareunternehmen mittlerweile sagen, Teamworth makes the dream work. Und ich sehe gerade, ihr beide lächelt ja auch hier. Also dieser Markt, also Bisakum ist ja schon ein relatives, frisches Unternehmen, it's ja erst sinn 2021. And when many diesen Data Markt, den Markt der System integrator, data berating, that is a stark wachsender markt, align in Dachraum, when you in the Datenbank Lusha mal business intelligence data science eyebrows, they're um the 2000s. And the spanning is the mean, so 80% have a growth of 1 to 100. That is the sweet spot. That's the mean data are not so great. And so the early kids to find, that's the weirdest. I can't be not bewildered, but either on the meeting home, where the kid said, Hey, can you for me? Then it was a iron hat er gemerkt, hey Mensch, jetzt bin ich eigentlich Unternehmer. Can you, Tim, or Dominic, or beide gemeinsam, okay, Ihr müsst ihr gucken, wie ihr euch jetzt hier abstimmt beim Sprechen, einfach mal mitteilen. Wie habt ihr denn ersten Kunden gewonnen? Vielleicht fängst du mal an, Dominik.

SPEAKER_01 7:44

Gerne, gerne. Die ersten Kunden von Messakumu, die kamen tatsächlich aus dem Netzwerk der beiden Gründer, von Richard Witz und Dr. Fabian Kracht, in ihren früheren Rollen im gehobenen Mittelstand einfach auch gut vernetzt durch ihre Positionen. Da ist ein gewisses Vertrauensverhältnis ja dann zu Beginn schon da. Und ja, ich muss sagen, bin ja sehr happy bei Messakumo, weil wir haben zwei super Chefs, die wissen, wie man mit Menschen, mit Technologie und so weiter umgeht. Und da ist auch ein sehr, sehr großes Vertrauensverhältnis. Und daher gab es das eben da draußen auch im Netzwerk Vertrauen zu den beiden und so kamen letztendlich die ersten Beauftragungen zustande. Aber mittlerweile haben wir uns natürlich da auch intern stark weiterentwickelt, was Sales und Marketing-Aktivitäten betrifft und White Paper und Vorträge und wo man überall quasi potenzielle Kunden treffen kann. Ja, viel geht nach wie vor über Empfehlungen.

SPEAKER_02 8:47

Also über Word of Mouth, Weiterempfehlungen, das ist so der Klassiker. Jetzt schieße ich so ein bisschen auf Tim. Da hat man sich auch schon im Vorfeld unterhalten, Tim, du bist ja häufig ja auch auf der Bühne zu treffen, wenn du mal nicht beim Podcast mitmachst. Ist das jetzt so auch so? Ist das jetzt auch so eine Strategie stärker so mit dem Thema Public Speaking, Keynote Speaking? Ist das so, wie ihr eure Brand jetzt festigen wollt oder was ist da so die Strategie, wie ihr langfristig Kunden gewinnen wollt?

SPEAKER_00 9:14

Ich glaube, dass das tatsächlich mit einer der besten und wichtigsten Wege ist. Also auch meine persönliche Erfahrung, dadurch, dass ich da beide Seiten kenne und bis vor kurzem, also wirklich bis vor eins of Monaten, ja noch auf der anderen Seite gesessen. Wenn Beratungen der externe, sag ich mal, rein über so einen Sales pitch reinkommen, finde ich, ist das immer ein bisschen schwierig. Then muss ich danach, auch wenn ich in einem Unternehmen bin, erstmal schauen, okay, haben die wirklich was auf dem Tasten und können die mir helfen? And that finde ich jetzt ganz nett, weil das umgedreht wird. In dem Moment, wenn man tatsächlich auch als Speaker unterwegs ist. Das heißt, ich war jetzt auch gerade vor kurzem nochmal als Speaker unterwegs und da war es dann auch wieder so, dass danach sehr viele und sehr interessante Gespräche natürlich kommen, weil es auch einfach schon einen gewissen Vertrauensvorschluss tatsächlich gibt. Den man aber auch nur bekommt, wenn man natürlich auf der Bühne oder dann auch in den Gesprächen zeigt, dass da tatsächlich mehr hin dran steckt. Und das ist auch tatsächlich so eine Strategie oder ein Thema, wie das Ganze für mich überhaupt erst realistisch wurde. Ich habe jahrelang gesagt, ich möchte überall enden, aber nicht in der Beratung. Weil ich eben genauso diese, sag ich mal, dieses sehr Salesgetrieben oder sehr juniorigen Berater, die irgendwie auf einmal von großen Beratungen ins Haus geschickt werden und dann mit einem Edelanzug durch die Beratung stapfen, aber von Tuden und Blasen oder Gebäude keine Ahnung haben. Das hat mich immer sehr abgeschreckt und deswegen finde ich das jetzt eben sehr angenehm, das Ganze auch selbst bestimmen zu können, wie ich das Ganze angehen mag. Und da ist tatsächlich praktisch über Thought Leadership, das heißt über die aktiven LinkedIn-Kanäle und dann auch tatsächlich über genau solche Events und dabei nicht irgendwelche Sales-Pitches zu machen, sondern tatsächlich über Inhalte zu gehen. Das heißt, tatsächlich Erfahrungen zu teilen. Das heißt, das mehr, also am Ende muss man mit jedem dieser Vorträge Mehrwert liefern. Wenn ich den nicht liefern kann, dann habe ich den Mehrwert ja scheinbar nicht. Und dann brauche ich mich auch nicht wundern, wenn keiner danach mit mir spricht. Aber ich finde, das ist wesentlich besser, weil ähnlich für das Empfehlungssystem, wenn jetzt, sag ich mal, jemand uns weiterempfiehlt, ist es genauso, dass man diesen Vertrauensvorschuss einfach schon hat, wenn man aus dieser Richtung kommt. Und dann kann man viel besser zuhören, weil die Leute kommen in der Regel mit ihren Schwierigkeiten schon auf einen zu. Und manchmal passt es, dass man danach etwas zusammen macht, manchmal aber auch nicht. So oder so ist es, glaube ich, aber ein wesentlich angenehmeres Verhältnis, als wenn es rein aus einem Cold Outreach oder ähnlichem kommt.

SPEAKER_02 11:52

Und was mir aufgefallen ist, danke dir, Tim, was mir auch aufgefallen ist, jetzt wenn man sich mal die Mesa Kumo mal anschaut, jetzt von außen, über 150 Kundenprojekte sehe ich, 26 Mitarbeiter insgesamt. Und ihr habt ja großen Focus, ausschließlich einen Focus auf Mittelstand. Jetzt gibt es ja auch Ratungsunternehmen, die sagen, jeder Auftrag ist ein guter Auftrag. Also da ist von Lutzschrauben bis hin zu DAX vor, DAX ist alles dabei. Und ihr habt ja ganz genau gesagt, wir wollen Mittelstand. Was ist der Hintergrund, dass ihr euch auf diesen Mittelstand fokussiert? Vielleicht Dominik, ja?

SPEAKER_01 12:32

Ja, gerne. Wir sind eine Boutique Beratung, nicht besonders riesig, eher spezialisiert und auch mit speziellen Leuten, sag ich mal. Also genau das Gegenteil von dem, was der Tim beschreibt. Wir wollen keine reinen Berater sein, die quasi jetzt ganz klar vom Junior irgendwelche Karrierestufen dann nach oben purzeln, sondern wir kommen zu dem Kunden mit entsprechender Expertise aus eigener Verantwortung im Mittelstand, im gehobenen Mittelstand. Und dass wir dann den Mittelstand auch fokussieren als Kundenfeld, ist dann quasi auch irgendwo die logische Ableitung da draus, weil da funktioniert unser Argument auch gut. Also ich kann jetzt nicht zu einem Großkonzern gehen und sagen, ich habe deine Architektur schon dreimal durchgeforstet und deine IT-Organisation fünfmal aufgestellt. Im Mittelstand kann ich das sagen und wir wollen auch nur tun, was wir können und dann für die Qualität eben auch gerade stehen. Deswegen haben wir uns ja diesen Markt ausgesucht, weil da auch alle unsere Mitarbeiter, unsere Consultants aus dem Bereich kommen, aus dem Mittelstand, alle aus operativer Verantwortung, alles nicht von Grund auf gelernte Berater.

SPEAKER_02 13:54

Danke dir, Dominik. Ich würde auch gerne, jetzt hast du mir schön eine Brücke gebaut zu meiner nächsten Frage, nämlich das Thema Recruiting. Eine Firma ist ja auch nur genauso gut, gerade Boutiqueberatungen, die eben nicht so viele Leute haben, sehr überschaubar. Da ist ja jeder Mitarbeiter eine im Grunde eine Multimillion-Euro-Entscheidung. Weil du willst ihn ja nicht für einen Monat behalten, sondern idealerweise für lange Zeit. Er soll ja auch Pipeline generieren, es sollen ja auch Folgeprojekte kommen. Jetzt abgesehen davon, dass eure smarten Leute vom Mittelstand kommen sollen, was sind denn für euch denn wichtige Dinge, worauf ihr achtet beim Recruiting? Also welchen Hintergrund sucht jetzt abgesehen von Mittelstandserfahrung? Und was schließt der bewusst aus? Gerne auch du, Tim, wenn du schon was sagen möchtest dazu.

SPEAKER_00 14:41

Am Ende ist das Kernargument tatsächlich die praktiche Erfahrung und dann bin ich ja das beste Beispiel, dass es nicht beim Mittelstand sein muss. Denn ich komme ja aus dem M-DAX- und DAX-Umfeld. Aber am Ende ist es, glaube ich, tatsächlich sehr stark, so diesen Willen tatsächlich etwas umzusetzen, Hands-on-Mentalität und dass man tatsächlich für das, was man nachher, sag ich mal, steht, dass man das tatsächlich auch in der Praxis schon mal umgesetzt hat. Und weil das einfach so unser Kernversprechen ist. Das Kernversprechen ist, ey, wenn wir mit jemandem reden, dann ist es nicht so, dass wir das selbst zum ersten Mal durchmachen, sondern wir haben das Thema schon irgendwo mal auch verantwortet, weil das gibt am Ende der Glaubwürdigkeiten tatsächlich die Erfahrung.

SPEAKER_01 15:25

Wir schauen bei der Fachkompetenz auch darauf, dass wir eben alle relevanten Prozessfelder im Mittelstand gut abdecken. Also dass wir Spezialisten für Sales im Haus haben, die im besten Fall, was heißt im besten Fall, die eigene operative Verantwortung und auch eine Führungsverantwortung im Sales hatten. Das gleiche für Finance, das gleiche für Logistik, das gleiche fürs Produktionsumfeld, dass wir quasi alle wichtigen Kernprozesse und die Supportprozesse bei einem Mittelstandler verstehen. Und das Thema Führungskompetenz oder Führungserfahrung, das hilft uns natürlich auch in unserem Beratungsgeschäft, weil wir ja Brücken bauen zwischen Vorständen und Geschäftsführern rein in Fachabteilungen oder IT-Abteilungen. Und diese Management-Skills, Übersetzungsleistungen, auch Kommunikationsfähigkeiten, die sind einfach in unserem Arbeitsalltag immens wichtig. Und das sind natürlich auch Kriterien, auf die wir im Recruiting achten. Recruiting funktioniert bei uns sehr häufig über Active Sourcing. Weil wir fein selektieren, dass es bei uns ins Team passt, dass es zu unseren Kunden passt, dass wir durch die Person auch unser Versprechen aufrechterhalten können.

SPEAKER_02 16:43

Verstehe, super. Verstehe. Dieses Thema Glaubwürdigkeit-Cressibility entsteht ja natürlich, wenn ihr auch Leute habt, die das schon mal so nach dem Motto bin der Done dead. Sonst ist das auch. Ganz genau. Verstehe, macht total Sinn. Gerade im Mittelstand ist ja der sogenannte Economic Buyer, also derjenige, der die finale Entscheidung trifft und auch über diese finanzielle Allokation spricht, ist ja häufig der Geschäftsführer persönlich. Es ist nicht immer ein Buin-Komitee wie bei großen DAX-Konzernen. Also man hat sehr kurze Entscheidungswege und häufig hat man auch nicht immer einen RFP-Prozess. Wie schafft ihr es denn gerade als relativ junge Beratung, also fünf Jahre auf dem Markt, so ein Vertrauensmoment herzustellen? Also was ist da eure Positionierungsbotschaft, wenn ihr zum Beispiel, wenn jetzt der Geschäftsführer mal schon im ersten Meeting am Tisch sitzt?

SPEAKER_01 17:38

Wir freuen uns, wir begrüßen das. Wir wollen im Grunde den Geschäftsführer im ersten Meeting haben, weil wir in erster Linie eine Strategieberatung sind. Und Strategie kommt ja in den wenigsten Fällen oder die Budgets für Strategie und auch die Entscheidungsfähigkeiten, Mandat für strategische Arbeitung und strategische Entscheidungen - ja, weniger aus einer unteren Mannschaft kommt, sondern eher aus der Management-Ebene von den Geschäftsführern. Deswegen ist es immer unser Wunsch-Setup, dass wir direkt mit den Inhabern und Geschäftsführern sprechen. Und dann denke ich, das zeigt die Vergangenheit, treffen wir einfach den Nerv. Also, wir verstehen den ab der ersten Sekunde. Wir können den auch aus unserer eigenen Erfahrung genau quasi erzählen, wie es bei ihm aussieht. Und das schafft natürlich ein Vertrauen. Da kommt dann sofort, okay, die haben mich verstanden, die wissen genau, was meine Probleme sind, die haben das alles selber schon mal gemacht. Ich muss denen nicht alles von Adam bis Eva nochmal erklären. Dinge sind ja schon auch im Mittelstand und wo wir unterwegs sind, ein bisschen vergleichbar. Wo die Probleme herkommen.

SPEAKER_02 18:48

Also einmal.

SPEAKER_01 18:49

Das treffen wir da recht schnell.

SPEAKER_02 18:51

Danke, Dominik. Also einmal durch die persönlichen Erfahrungen oder Projekterfahrungen, die ihr erlebt habt, das zeigt ja das, dadurch zeigt ja eure Glaubwürdigkeit. Gibt es darüber hinaus noch andere Kriterien oder Dinge? Vielleicht, Tim, aus deiner Sicht oder aus deiner Perspektive, wo du sagst, Rocky, dadurch können wir sehr schnell Vertrauen schaffen, weil der Markt, ihr seid ja nicht die einzigen Musikberater momentan, ne?

SPEAKER_00 19:13

Ich glaube, dass es tatsächlich am Ende aber die Fachlichkeit ist und dass wir auch unsere Leute entsprechend aussuchen. Also ich war tatsächlich jetzt gerade letzte Woche bei einem Kunden und das Gespräch wurde vom Kunden angefangen, mehr oder minder mit Ja, über das Thema Cloud-Infrastruktur braucht er mit uns nicht reden, da sind wir gut aufgestellt, das kennen wir. So dieses typische, okay, wir testen die jetzt dann auch erstmal. Dann Gespräch angefangen, dann recht schnell aber doch gemerkt, dass sie da ein paar offene Fragen haben. Und obwohl von CIO-Ebene eben vorher hieß, ja, wir brauchen ja nicht drüber reden, wir sind da super aufgestellt, haben sie dann in dem Gespräch gemerkt, dass die Kompetenzen tatsächlich da sind. Und auf einmal war eine Viertelstunde, von dem Ein-Stunden-Termin ging tatsächlich über Infrastruktur wie das eigene Setup. Das heißt, sie sind von ihrem eigenen Skript, sage ich mal, abgewichen. Einfach aufgrund dessen, dass auf einmal gemerkt wurde, okay, das Gespräch ist auf Augenhöhe. Das heißt, wir schauen nicht vor oben runter oder sonst was, sondern we wollen verstehen, okay, wo stehen die jeweiligen. Und wenn jemand sagt, er ist super aufgestellt with the infrastructure, then zweifle ich das erstmal nicht an. This is erstmal in Ordnung und dann schaue ich, okay, wie sieht das Ganze tatsächlich aus? And when you have Frage that sounds, then we are tiefer spread. But that has at that point very stark function and zeal, that it's a Mehrwert liefern can for them. And this is the answer, which we so often. Already done that, fachlichkeit. This speed all. Die waren bei einem der großen Cloud-Provider und hatten dann auch vorher noch erzählt, dass sie dort dann zum Beispiel zuletzt erst im Headquarter waren. Und ja, ich kenne eben die Situation, wie das ist, wenn man bei diesen großen Cloud-Providern ist, wenn man bei denen im Headquarter ist. Das ändert aber ja nichts, dass es trotzdem Challenges gibt. Ja, ich habe vielleicht dann so einen Partner. Augenbrücken, aber auch die Cloud hat irgendwo ihre Grenzen und dort war es dann zum Beispiel, dass es tatsächlich über Themen wie Interoperabilität zwischen verschiedenen Clouds ging, das ganze Thema mit Firewall und Co. Das heißt, das ist ja eine Problematik, die jetzt auch nicht, also viele haben das, aber auch nicht jeder. Das heißt, da trennt sich dann schon recht schnell die Spreu vom Weißen und ich habe dann einfach eigentlich nur so ein paar Beispiele genannt mit, okay, was sind denn so potenzielle Schwierigkeiten, Möglichkeiten, und darüber kam man dann tatsächlich ins Gespräch, weil eben dann der Kunde an der Stelle festgestellt hat, okay, die erzählen mir jetzt nicht unbedingt was von, ja, ihr müsst in dem die Cloud oder ihr müsst davon das machen und verkaufen was, sondern tatsächlich aus echter Erfahrung, weil ich eben tatsächlich das ja schon begleitet habe und diese Erfahrung gemacht habe, was bedeutet das, wenn ich auf einmal in einem Multicloud-Setup bin. Und ja, die können beide gut aufgesetzt sein. Das hindert aber nicht, dass es da Probleme und Schwierigkeiten gibt. Und darüber kam dann so ein bisschen das Gespräch. Also wäre, sehr fachlich getrieben, würde ich mal sagen, an der Stelle.

SPEAKER_02 23:05

Ich habe dazwischen noch was gehört, Tim. Nicht nur fachlich getrieben, du hast auch gesagt, du hast ja auch die Probleme erwähnt. Im Grunde geht es ja immer darum, der Kunde, der fragt sich am Ende, okay, kann er eigentlich mein Problem lösen? Das ist ja eigentlich, was er will. Die Technologie ist ja immer Shit 2 oder 2. Das ist ja also keiner steht ja morgens und sagt so, ey, ich brauche jetzt diese Technologie, weil ich ja sonst nichts zu tun habe. Das ist ja immer dann Mittel zum Zweck. Mich würde folgendes mal interessieren. Also wir haben ja, also über KI wollen wir heute natürlich auch sprechen. Wenn ein Mittelstandskunde mal zu euch kommt und sagt, hey, KI is so fancy, we won't auch irgendwas mit KI machen, wie diagnostiziert ihr denn als Beratung, ob dieser case wirklich ein Profit loss relevant is oder ob das nur nice to have is. Also woran messt ihr das, ob ein KI-Projekt wirtschaftlich sinnvoll ist? Ich sehe gerade, Dominik nickt gerade eifrig.

SPEAKER_01 23:58

Dominik, das ist doch genau für dich die Frage, ich nicke eifrig, weil jetzt quasi, ich sehe es schon am Tim, der sprudelt jetzt gleich los. Und deswegen darauf freue ich mich. Genau. Na gut, dann nehmen wir. Okay.

SPEAKER_00 24:15

Ich glaube, am Ende ist das hier genau das, was auch mit meine Kernaufgabe zuletzt noch im großen Konzernumfeld war. Und das ist auch ein Thema, was ich jetzt wirklich versuche, so ein bisschen ein Licht drauf zu bringen. Und zwar sehe ich ganz, ganz oft, dass es zwar eine initiale, sag ich mal, Begeisterung für ein bestimmtes Thema gibt oder ja, wir müssen jetzt was mit AI machen. Und dann heißt das, was kostet das Ganze? Ja, das kostet dann irgendwie, keine Ahnung, hier mal eine Lizenz 100.000. Das heißt, das ist oftmals dann Tool getrieben oder durch, sag ich mal, Werbung, die irgendwo durch das Unternehmen kommt. Auf allen Arten und beißen, die es gibt. Und da dann sich tatsächlich mal hinsetzen und sagen, okay, aber ganz weg von diesen ganzen Werbeversprechen, am Ende geht es darum, dass wir mit KI Probleme lösen müssen. Mir ist das mittlerweile auch tatsächlich egal, ob jetzt das dann am Ende nur 100% die KI-Lösung ist. Ich war selbst noch vor ein paar Monaten so drauf, wenn jemand mit Problemen um die Ecke kam, die am Ende gar nicht unbedingt KI waren, dass ich so gemeint habe, ja, aber das ist doch kein KI-Use Case. Mittlerweile ist mir das ehrlich gesagt ziemlich egal, weil ich der Meinung bin, hey, wenn es am Ende hilft, dass am Ende das Unternehmen vorankommt und Painpoint gelöst wird, dann ist es gut. Und manche machen das eben über das Wording, andere nicht. Was am Ende bleibt, ist, wir müssen eben schauen, okay, wie ist das Unternehmen grundsätzlich aufgestellt. Und dieses schöne, unsexy Thema mit lass mal auf die Prozesse schauen und wo der eigentliche Painpoint ist, ist am Ende das, worüber ich aber tatsächlich dann auf die KPIs festmachen kann und den Wert bestimmen kann. Wichtig ist es dann auch, Controlling zum Beispiel früh mit einzubinden. Ich habe so oft Initiativen gesehen, bei denen es dann heißt, ja, wir haben hier einen super Use Case gerechnet, dann hat das Business irgendwie gerechnet, ja, jeder Mitarbeiter spart jeden Tag 20 Minuten. Das kommt überall an, aber nicht am Ende in der PL. Und deswegen da frühzeitig drüber reden, das ist natürlich sehr, sehr wichtig. Wir werden tatsächlich Ziele festlegen, Kennzahlen festlegen und diese auch vor allem nach dem Projektstart weiterverfolgen. Das ist so ein Thema, was oft verloren geht. Da wird der Projektabschluss gefeiert. Aber gerade bei KI, die ja sehr OPEX-lastig ist, ist es natürlich wichtig, auch kontinuierlich dann zu messen, okay, wie sehen kostenlos und weder Nutzen noch gebracht. Und wie bei allen neuen Technologien, ganz ehrlich, fail fast und wenn man mal in die falsche Richtung gerannt ist für drei Monate, lieber offen dafür sein, neu bewerten und dann mit einer Anpassung weiterlaufen, anstatt deswegen zum Beispiel das Thema KI komplett zu vertäufeln.

SPEAKER_02 26:57

Wäre es vielleicht möglich, Tim, wenn du vielleicht auch von deiner ehemaligen Rolle bei Kion vielleicht über einen bestimmten Use Case mal sprechen kannst, also worüber du auch heute hoffentlich im Podcast sprechen darfst, vielleicht auch etwas generischer, also einen bestimmten Use Case, worauf du sehr stolz bist?

SPEAKER_00 27:16

Gibt es und gab es natürlich verschiedenste, aber vielleicht mal einen Use Case, der einfach so ein bisschen zeigt, wie man solche Use Cases auch rechnen kann und der vielleicht auch gerade jetzt für produzierende Unternehmen vielleicht recht greifbar ist. Und zwar nehmen wir das Beispiel Similar Parts. Das heißt, bei einem Unternehmen oder bei einem Konzern, wie wir bei Key Units auch waren, da werden jedes Jahr tausende von Teile neu entwickelt. Für eben neue Modelle, neue Baureihen, was auch immer. Und da habe ich es natürlich auch ganz oft, dass ich Teile habe, die sehr, sehr ähnlich sind, aber trotzdem benutze ich nicht das Teil, was ich schon in der Lage habe, weil ich zum Teil gar nicht diese Transparenz darüber habe. Das klingt im ersten Moment gar nicht mal so schlimm. Ja, gut, dann ist es vielleicht ein einfaches Teil, wie eine Tür von einer Batterie, und dann werden halt zwei Schrauben mal woanders gesetzt. Das Problem ist aber, dass am Ende jedes dieser Teile 20.000 Euro Overhead erzeugt. Einfach dadurch, dass das Teil designed wird, dass das Teil angefragt werden muss bei Lieferanten, es muss produziert werden, es muss eingelagert werden, and so weiter and so forth. Und das ist dann zum Beispiel ein Use Case, der sehr schnell, sehr einfach skaliert. Weil wenn ich hingehe and, okay, I have irgendwie 1000 of these teilen pro Jahr and jedes Mal 20.000 Euro an Ersparnissen, dann ist das ein Use Case, der super schnell, sehr, sehr einfach tatsächlich hochskaliert. Natürlich habe ich da auch so Effekte wie der Mitarbeiter ist irgendwie effizienter, weil er an einem Tag jetzt eine Stunde spart und nicht ein neues Teil designt. Aber die Hauptkennzahl, um die es hier geht, die den Impact am Ende im Unternehmen macht, ist am Ende tatsächlich, sag ich mal, die Materialeffizienz, die wir hier haben und die reduzierten Kosten. Und das ist immer so das Wichtige, dass man schaut, okay, was ist am Ende die Kennzahl und mit was messen wir die Wirtschaftlichkeit? Und dann, wenn man da genauer drauf hört, ist das nämlich ganz oft nicht eine reine Produktivität von Mitarbeitern.

SPEAKER_02 29:11

Vielen Dank. Danke der Timmer auch nochmal mit den Impact-Zahlen. Davon bin ich auch übrigens ein ganz, ganz großer Fan. Dominik, magst du vielleicht was ergänzen von deiner Zeit von Perry, bevor wir auf aktuelle Referenzen oder Impact-Geschichten von Mesakumo kommen? Gibt es da vielleicht etwas von deiner Perry-Zeit, was du vielleicht mit uns teilen könntest?

SPEAKER_01 29:36

Ich kann leider keine KI-Erfahrung aus der Zeit teilen. Das war quasi kurz davor habe ich mich dann verabschiedet und Mesakumo angeschlossen. Aber vielleicht so ein bisschen ergänzend zu den Themen, über die der Tim gesprochen hat, ist ja, wenn ich die Daten nicht einigermaßen sauber habe, in der entsprechenden Qualität zur Verfügung habe, dann wird es natürlich auch für einen Tim wie einen KI-Experten schwierig, daraus ein vernünftiges Modell, Business Cases, Optimierung, Effizienz und so weiter abzuleiten, wenn es am Ende immer am Vertrauen in die Daten scheitert, ob jetzt das Ergebnis von der KI überhaupt richtig ist. Und mit dem Thema habe ich mich bei PEWI sehr intensiv beschäftigt, hatte ein großes Team auch, mit dem wir Datenstrukturen entwickelt haben, Reportings entwickelt haben, mit den Fachbereichen ausgerollt, auch von den Steuerungskonzepten her kamen und so weiter. Habe mich auch viel mit Stammdatenmanagement beschäftigt, mit Integration zwischen Systemen. Da ist Korrektheit der Daten auch wichtig und relevant. Das heißt, die Themen, die Befähigerthemen für KI, ist ja nicht nur, dass ich eine KI-Plattform habe, sondern die muss ich irgendwie füttern. Das ist natürlich schon auch in gewisser Weise ein Painpoint. Wahrscheinlich nicht nur bei Mittelständlern, sondern das geht ja durch die gesamte Industrie, dass da immer was optimiert werden kann beim Thema Datenmanagement, Datenqualität, Data Ownership, Datentransparenz, Datenverwendung. Und das alles sind wichtige Vorstufen, die wir im Mittelstand heute sehen, die teilweise nicht oder wenig bearbeitet worden sind und daher die Grundlage für die Tim-Use Cases quasi erstmal noch gar nicht da sind.

SPEAKER_02 31:23

Ich würde gerne mal auf ein anderes Thema mal eingehen, Dominik und Tim. Ich bin übrigens ein großer Fan von dem Konzept des Johari-Fensters, vielleicht kennt ihr das, dass es von Josef Luft und Harry Inhang. Bewusste Kompetenz, bewusste Inkompetenz und dann die sogenannte unbewusste Inkompetenz, das heißt, das ist der sogenannte blinde Fleck. Dinge, die ich nicht weiß, was ich nicht weiß. Was glaubt ihr so der häufigste blinde Fleck, den ihr bei CIOs, CDOs im Mittelstand seht, wenn es um KI geht, um KI-Readiness geht. Was fehlt konkret? Was ist da so eure Perspektive und wie macht ihr dann diesen blinden Fleck aufmerksam?

SPEAKER_00 32:08

Ich glaube tatsächlich sind es oftmals verschiedene Themen. Zum einen das Thema, was Dominik schon angesprochen hat, ist einfach das Thema mit Data und Data Readiness. Ich glaube, dass ganz oft unterschätzt wird, was oder wie gut die eigene Datenqualität am Ende tatsächlich ist. Und oftmals wird auch gerade das Thema KI angenommen als ein Thema, hey, ich kann jetzt ja auch mit den ganzen schlechten Daten arbeiten, was aber ja durchaus ein Trugschluss ist. Also eine der Use Cases, der ganz, ganz oft kommt, wenn es um das Thema KI geht, ist am Ende oftmals der Einsatz von KI auch für zum Beispiel Stammdatenmanagement und Co. Und ja, ich kann das ja für einsetzen, aber es ist jetzt nicht so, dass das der Zauberstab ist und hey, ich habe über Jahre meine Datenstrategie schleifen lassen, habe die nie ordentlich zusammengeführt, dann bringt mir das Ganze auch nichts. Das ist so, glaube ich, ein Riesenfleck, der oftmals übersehen wird. Deswegen empfiehlt sich da auch definitiv zu sagen, okay, lass uns mal einen Blick in die Daten werfen und deswegen auch mit einem Bereich tatsächlich anfangen. Wenn ich sage, ich will jetzt direkt KI auf alles loslassen, dann bedeutet das auch, dann schau vorher einmal in alle Daten. Und je nach Größe des Unternehmens ist das durchaus ein langes Unterfangen. Also allein für Themen wie Knowledge Management hatte ich teilweise Projekte, wo wir gesagt haben, okay, wir müssen die Daten einfach auf ein bestimmtes Level vorher bekommen. Und das hat bedeutet, dass ganze Abteilungen ein halbes Jahr lang sich, sag ich mal, mit ihren eigenen Daten beschäftigen mussten, bevor man dann tatsächlich KI drauf machen kann. Ja, ich kann KI vorher auch drauf bringen. Aber dann habe ich wieder das Problem, dass ich den Daten nicht vertrauen kann. Ich vertraue der KI nicht. Und am Ende habe ich vielleicht einen Use Case eingeführt, der mehr Schaden als positiven Impact tatsächlich bringt. Und dann so das zweite Thema ist, glaube ich, dass zum Teil die Organisation falsch eingeschätzt wird, im Sinne von, eh, wie offen ist sie tatsächlich für jetzt eine Einführung von KI oder auch wie gut passt teilweise KI und wie auch werden Prozesse da hinten dran lebt. Denn wenn wir sagen, ja, KI beerdigt jetzt nicht unbedingt Prozesse, dann ist es oftmals so, ja, wir haben ja die Prozesse alles definiert, die kann man jetzt alles durchautomatisieren und KI draufsetzen. Und dann stellt man aber oftmals fest, hm, tatsächlich ist der Wunsch zwar da, dass die Prozesse da sind und gefolgt wird, aber dass das eigentliche Doing der Organisation oftmals meilenweit entfernt ist und dementsprechend dann zum Teil auch der Wechsel Richtung KI und Richtung neuer Tools oder neuer Arbeitsweisen wesentlich größer ist wie ursprünglich angenommen. Und dann sind wir halt bei dem Problem, wir müssen immer wieder mit Menschen arbeiten, müssen Menschen mitnehmen. Und wenn ich die überfordere, weil ich der Meinung bin, der Wechsel oder der Wandel is gar nicht so groß. It is aber stattdessen riesig. Dann wird das tatsächlich, glaube ich, auch schnell mal zu einem Problem.

SPEAKER_02 35:10

Also mehrere Punkte, die du jetzt genannt hast, Tim, also zusammenfassend war jetzt einmal das Thema Data oder Data Foundation ist übrigens auch kein neues Thema. Das höre ich ja schon die letzten 20 Jahre. Du unterstützt das, das ist an sich jetzt nichts Neues, ja? Dabei haben wir uns unterhalten. Weiß ich, weiß ich doch. Ist nichts Neues. Also Thema Data, Data Foundation. Das zweite ist dann Thema Prozesse und das dritte natürlich Change Projekt Mensch, ne? Gewohnheiten ändern. Du musst ja alle Menschen mitnehmen. Dominik, magst du vielleicht noch was dazu ergänzen? Oder was ist deine Perspektive dazu?

SPEAKER_01 35:44

Ein kleiner Punkt ergänzen. Blinde Fleck. Ich denke auch das Thema Wissen. Es wollen ja täglich entstehen neue, viele Buzzwords aus der KI-Blase und du hast ja genau darauf angesprochen. Ein CFO zum Beispiel. Wo sind dessen blinde Flecken? Und der kann natürlich per Definition seine Rolle nicht sofort immer alle Buzzwords parat haben und was die bedeuten. Und jetzt frag mal den CFO, wie ihr denn jetzt KI-Datenmanagement, Analytics, Reporting, BI, wie ihr das denn überhaupt auseinanderhält. Für viele ist es einfach das Gleiche. Und wir sind der Meinung, man muss das schon differenzieren. Das sind unterschiedliche Disziplinen, die haben unterschiedliche Reifegradstufen, das zahlt unterschiedlich aufeinander ein. Und wenn ich jetzt als CFO nicht befähigt bin, quasi meiner Organisation gewisse Ziele und Vorgaben zu geben, in welche Richtung wir arbeiten und da quasi Lost in Translation passiert mit Spezialisten, die es häufig nicht gibt in solchen Organisationen, um KI-Fragestellen zu beantworten, das ist ja alles aus dem Aufbau, dann kann es schon echt auch mal passieren, dass ich aufs falsche Pferd setze und viel Geld verbrenne, weil ich mit, weil ich schon an Begrifflichkeiten scheitere letztendlich und selber nicht befähigt bin, und auch niemand habe in meiner Organisation, der mir eine Brücke baut zwischen meinem fehlenden Wissen und was der Markt zurzeit wirklich alles kann und wie man herangeht. Da stoßen wir rein, um diese Übersetzungstätigkeit zu machen und den Markt auch zu den Kunden zu bringen. Und wie geht man es denn an? Und was sind die richtigen Technologien, was sind die richtigen Use Cases? Wie muss sich die Organisation aufstellen, dass es nachhaltig funktioniert?

SPEAKER_02 37:34

Vielen Dank. Danke dir, Dominik, auch für deine Perspektive. Ich würde jetzt gerne mal auf Referenzen von Mesacumo mal eingehen. Ihr habt jetzt ja wirklich eine Latte an Little Schanzkunden, da sind ja viele Hidden Champions dabei von VIPAR, Bauder, Wanzel, Fanner. Und was ich spannend fand hier auf einem Foto, da bist du ja auch zu erkennen, Dominik, nämlich bei der Firma Bauder. Jetzt kann man natürlich auch, dass jetzt langweilig auf der Website die Story durchlesen, aber könntest du mal vielleicht bei den eigenen Worten mal sagen, was war so das Besondere an diesem BI-Case oder Success-Story von Bauder gewesen, aus deiner Perspektive heraus?

SPEAKER_01 38:16

Also eine super Voraussetzung bei der Firma Bauda war, dass das Thema BI und datengetriebenes Denken und Daten vollständig transparent zu haben und mit denen arbeiten zu können, dass das aus dem Management kam. Also, dass das Management getrieben war und es ist eine wichtige Voraussetzung, dass das dann auch nachhaltig implementiert wird. Weil wenn man neu ein Thema angeht oder größer machen will, dann geht es ja meistens nicht, ohne dass man auch ein paar Euros in die Hand nimmt. Vielleicht auch die ein oder andere neue Rolle, extern Source, da kommen neue Technologien, die Leute müssen geschult werden und so weiter. Das heißt, das Commitment und das Backing war eine super Voraussetzung, dass das ein erfolgreiches Projekt wird. Und ich glaube, der Schlüssel bei Baudar, damit es kein Papier-Tiger bleibt, also am Ende haben wir da ein Strategie-Papier abgeliefert. Klar, das wurde geworkshopped, alle wurden involviert, vom Geschäftsführer über den CFO bis zu IT-Kollegen. Aber das ist ja kein Garant, wenn man den Papier gibt und in Workshops gibt, dass das dann auch wirklich in die Umsetzung geht, sondern der Wunsch war explizit, gibt uns quasi so viele Best Practices an die Hand, die wir sofort einsetzen und umsetzen können. Und dazu hat zum Beispiel gehört einen Style-Guide, damit sich der Controller oder die IT-Kollegen nicht nochmal überlegen müssen, wie bauen wir denn unsere Berichte, wie sehen die aus, sondern dass das eine gewisse Gleichförmigkeit hat und die Leute auch gewohnt worden mit den gleichen Filtern und Ansichten zu arbeiten. Wir haben von vornherein Schulungskonzepte vorgesehen. Wir haben eine Informationsplattform vorgesehen, wo sich alle actor of BI informieren konnten, wo sie in den Austausch gehen konnten, um das Thema BI Netzwerk im Unternehmen quasi vorzubereiten. Das Thema Befähigung braucht einen ganz, ganz wichtigen Fokus. Weil nur wenn die Leute verstehen, um was geht es, mit was kann ich arbeiten, gibt es schon Templates, gibt es Vorlagen, gibt es Templates, wie ich ein Steuerungskonzept schreibe, gibt es Vorlagen, wie ich eine KPI definiere, es sind Standarddatenverbindungen für die IT definiert. Also so ein Factory-Modell quasi aus der Strategie heraus dem Kunden mitzugeben, dass nach der Strategie die Umsetzung erfolgreich ist und das ganze Thema nachhaltig implementiert werden kann. Das ist grundlegend immer unser Ansatz, wenn wir zu den Kunden gehen. Deswegen auch Digitalisierung, die wirkt, weil am Ende muss Wirkung entstehen und nicht eine Strategie in der Schublade liegen bleiben.

SPEAKER_02 40:52

Diesen Spruch liebe ich, Dominik, was du gesagt hast, Impact. Am Ende geht es ja immer um Impact. Du hast jetzt Wirkung gesagt und das, ich finde, den Spruch könnte man echt einrahmen. Mich würde noch eine Sache interessieren, jetzt wieder Frage an euch beide. Wenn ihr euch jetzt gerade oder nächste Woche euch Mittelstandsgeschäftsführer mal zuhört, ja, und ihr hättet die Möglichkeit, ihm den Tipp zu geben, eine Sache komplett anders zu machen. Was wäre diese eine Sache?

SPEAKER_01 41:25

Sich einen Partner zu holen, der die ganze Reise schon mal durchlebt hat.

SPEAKER_02 41:31

Okay, da hätten wir schon was denken können. Tim, aber was möchtest du was ergänzen? Jetzt abgesehen davon, an deinen Partner zu nehmen? Also ein Sparing Carter, was wäre es nicht aus deiner Sicht?

SPEAKER_00 41:42

Ich glaube also tatsächlich das Thema ist mit in der aktuellen Zeit nicht mit zu viel Angst an das Thema ranzugehen, sondern tatsächlich offen zu sein und was ich vorhin schon mal angesprochen hatte, lieber mal drei Monate in die falsche Richtung, dann entsprechend anpassen. Denn sind wir mal ehrlich, jetzt bei vielen KI-Use Cases, ja, da gibt es dann mal irgendwelche Indikationen und Best Practices, aber ob wir das alles in einem Jahr nochmal genauso machen würden, wie jetzt jetzt dieses Jahr oder so von Unternehmens gemacht wird, das kann ja keiner auf erst sagen. Wenn jetzt nächstes Jahr die großen neuen Megamodelle kommen und vielleicht das komplette EAP ablösen, dann ist es so. Aber aus dieser Angst, sag ich mal, sich jetzt lähmen zu lassen und dieses, ja, ich brauche jetzt den einen perfekten Use Case, nein, einfach anfangen und dann, wie Dominik sagt, gerne mit oder idealerweise mit einem externen Sparing-Partner. Dann ist es ja völlig verständlich, dass nicht jeder Fachexperte für das Thema ist. Und genau dafür gibt es ja Leute, die dich damit beschäftigen. Bei mir wird es dafür schwieriger, wenn ich jetzt controlling-mäßig in die Zahlen schauen muss. Dafür freue ich mich, wenn ich halt über KI reden darf.

SPEAKER_02 42:55

Also mit anderen Worten, man kann ja nicht den Ozean zum Kochen bringen, sondern step by step oder die Chinesen oder ich weiß nicht, wo es kommt, afrikanisch Sprichwort, den Elefanten kannst du nicht auf einmal auffressen, du musst ihn zerschneiden, also step by step. Und das zweite ist, blinden Fleck, den wirst du wahrscheinlich nie alleine lösen können. Holenswearingspartner. Also das sind so eure zwei Tipps abschließend, was ich immer gerne wissen möchte, ist am Ende die 100.000 Euro Frage. Tim, welches Buch hat dich am meisten inspiriert? Businessbuch. Welches Businessbuch?

SPEAKER_00 43:27

Aber das ist aber bei meinem blinden Fleck, dass ich tatsächlich, sag ich mal, keine wirklichen klassischen Businessbücher lese, sondern ein Kind des Internets bin und sehr erfreut über meine Subscription bei Medium. Und dort, sage ich mal, sehr, sehr viel Inspiration mir hol, viele Sachen mir anschauen, durchlese, aber keine klassischen Businessbücher. Wenn ich Bücher lese, dann ist es tatsächlich zum Abschalten und meinem Kopf mal ein bisschen anderes Gedankenfutter zu geben.

SPEAKER_02 44:03

Alles klar, Tim. Der Dominik, ich werde dich nicht verschonen mit der Frage. Hast du vielleicht ein Businessbuch?

SPEAKER_01 44:10

Vielleicht müssen wir die Runde nochmal machen, Rocky, weil das ist ähnlich wie bei dem Tim. Also wenn ich in meiner Freizeit Bücher lese, dann eher für mich persönlich zum Entspannen. Business mache ich so tagsüber schon genug, sag ich mal. Und wenn mich ein spezielles Thema interessiert, dann bin ich eher so gestrickt, dass ich mir auf verschiedenen Quellen die Dinge zusammensuche, wie dieses eine Fachbuch.

SPEAKER_00 44:35

Gerade bei Kleiv finde ich das ja eh schwierig, weil wie lange ist so ein Zyklus von einem Buch? Das wird über Monate geschrieben, wird veröffentlicht. Das ist dann, glaube ich, schwierig, dass das wirklich noch aktuell ist. Und ansonsten, ja, ich meine, so Sachen, dass man grundsätzlich Prozessgetrieben sich vielleicht Sachen anschauen sollte und wie Change Management funktioniert. Daran hat sich ja nicht so viel getan, aber in meinem Fachgebiet ist mit KI sehe ich tatsächlich immer etwas kritisch und vertraue deswegen eher den Quellen, die ich im Internet finde.

SPEAKER_02 45:08

Nee, alles gut. Das muss ja jetzt ja nicht KI gewesen sein. Es gibt ja auch verschiedene vielleicht CS-Bücher oder Go-to-Market-Bücher, aber ist ja erstmal nicht schlimm. Ich finde eure ehrliche Antwort super. Und Tim, wo wird man sich denn noch auf der Bühne sehen dieses Jahr? Hast du da schon was geplant?

SPEAKER_00 45:27

Das nächste größere ist jetzt tatsächlich im Juni. Da darf ich bei X-Leared Tomorrow auf der Bühne stehen in Berlin. Und da wird es thematisch genau auch darum gehen, okay, wie kann ich denn KI jetzt wirklich skalieren? Also alle haben jetzt schon mal irgendwelche Piloten gemacht. Aber wie kriege ich das übersetzt tatsächlich in auch globale Programme oder ähnliches, die am Ende tatsächlich eben einen Impact haben? Und was sind auch so die Learnings, was man vielleicht verhindern sollte, über das wir euch auch an der einen oder anderen Stelle schon etwas drüber gestolpert sind, um dann anzupassen. Da wird es ein paar interessante Invales geben.

SPEAKER_02 46:08

Dann vielen Dank dir, Tim, und danke auch Dominik für den heutigen Austausch. Ich habe so langsam Bock auf so einen Burger bekommen. Vielleicht werde ich es gleich einen Cheeseburger essen. Ich weiß es noch nicht, ja. Aber sehr schöner, sympathischer Austausch gewesen. Danke, dass ihr heute die Zeit genommen habt. Und auch heute gilt natürlich auch, ich werde wie immer eure LinkedIn-Sofile teilen. Und liebes Publikum, wenn ihr eine Frage habt, ich weiß, der Tim und Dominik sind zwei sehr sympathische Leute und die werden auch eure Fragen beantworten, wenn da Fragen noch offen sind. Ansonsten wünsche ich euch beiden noch einen super schönen sonnigen Nachmittag.

unknown 46:40

Danke.

SPEAKER_01 46:41

Hat sehr viel Spaß gemacht. Danke, Rachel.