Time & Material ist tot. Was kommt danach? | Klaus Aschauer & Rocky Khan - #22

🛠️ Vom Werkzeugmacher zum CEO eines globalen KI-Beratungsunternehmens — ohne Plan, ohne Roadmap. Nur eine erhobene Hand zur richtigen Zeit.

Klaus Aschauer hat Cosmo Consult von zwei Standorten und 70 Mitarbeitern zu über 50 Standorten, 1.500 Mitarbeitern und knapp 200 Millionen Umsatz weltweit aufgebaut. In der aktuellen Episode von Masters of Data & AI spricht er offen über 30 Jahre Unternehmertum, das Ende eines Geschäftsmodells — und was danach kommt.

Ein paar Dinge, die hängengeblieben sind:

Zum Thema Burnout und Leidenschaft: Klaus war in 25 Jahren an zwei Händen abzählbar morgens aufgestanden und hatte keinen Bock. Seine Erklärung: Wenn du für das brennst, was du tust, kannst du gar nicht ausbrennen. Kein Psychologe der Welt wird ihm das ausreden.

Zum Recruiting und der Kosmonaut-Kultur: Früher haben sie nur Menschen eingestellt, mit denen sie abends gerne ein Bier trinken würden. Diese Philosophie hat sich unbewusst durch die gesamte Organisation gezogen — und ist heute einer der Hauptgründe für den niedrigen Toxizitätsfaktor im Unternehmen. Skills kann man beibringen. Attitude nicht.

Zur Branchenfokussierung: Jeder Auftrag ist ein guter Auftrag — das stimmt nicht. Cosmo hat früh erkannt, dass Branchenexpertise den Sales Cycle verkürzt, die Implementierung beschleunigt und dem Kunden schneller echten Mehrwert bringt. Wer alles kann, kann nichts richtig.

Zum Ende von Time & Material: Klare Ansage: Das klassische Stundensatzmodell stirbt aus. Cosmo bewegt sich Richtung Subscription und Outcome-basierter Beratung. Nicht "ich habe heute sechs Tickets bearbeitet" — sondern "du hast gar keine Tickets mehr, dafür zahlst du eine monatliche Pauschale." Das ist die Zukunft.

Zu KI im Mittelstand: Der Neid ist riesig, der Schlüssel fehlt noch. Fast jeder Mittelständler weiß, dass er sich mit KI beschäftigen muss. Aber wie man anfängt — das ist die eigentliche Frage. Genau da sieht Cosmo die größte Chance.

Wie seht ihr das — ist Outcome-basierte Beratung die Zukunft, oder bleibt Time & Material in bestimmten Nischen noch lange relevant?

🎙️ Die ganze Episode jetzt auf Masters of Data, AI & BI — Link in den Kommentaren.

____LinkedIn Profile____

LinkedIn Profile von Klaus Aschauer: https://www.linkedin.com/in/klaus-aschauer/

LinkedIn Profile von Rocky Khan: https://www.linkedin.com/in/khanrocky/

____Business Buch____

Hit Refresh von Satya Nadella — wie Microsoft sich neu erfunden hat. Für Klaus eine echte Inspiration für Cosmos eigene Transformationswellen. Rocky empfiehlt ergänzend Amp It Up von Frank Slootman — die Story hinter Snowflakes Wachstum.

Transcript

SPEAKER_00 0:09

Wie wird aus einem Werkzeugmacher ein CCO von einem ehemaligen Systemintegrator, das sich jetzt gewandelt hat zu einem KI-gestützten Industrieberatungsunternehmen? Genau diese Frage werden wir heute nachgehen. Und heute geht es um vor allem um eine Firma und auch um eine Person. Die Firma heißt Cosmo Consult, macht knapp 200 Millionen Umsatz weltweit und sage und schreibe, haben die über 50 Standorte von Europa, Asien bis hin sogar Lateinamerika um die 1500 Mitarbeiter weltweit. Auch natürlich großen Fokus auf Data und AI. Und das ist auch der Hintergrund, warum ich auch den lieben Klaus gefragt habe, dass er heute hier ist. Ich bin der Rocky, ich bin der Sales Advisor und arbeite sehr eng zusammen mit Data Analytics Beratungsunternehmen, Softwareunternehmen und unterhalte mich sehr gerne mit Thought Leaders, mit VPSales, mit CCOs über den Impact von KI. Klaus, einen wunderschönen guten Morgen. Schön, dass du heute dabei bist.

SPEAKER_01 1:18

Hallo Rocky, vielen Dank für deine Einladung. Es ist mir eine Ehre, heute da sein zu dürfen und mit dir ein bisschen zu plaudern. Richtig klasse.

SPEAKER_00 1:25

Freut mich. Danke dir, Klaus. Klaus, jetzt habe ich ja natürlich ganz am Anfang diesen Spannungsbogen aufgebaut, wo ich ja gesagt habe, vom Werkzeugmacher, ja, das ist ja was ganz anderes Richtung IDVIT. Wie kommt man da rein? Wie funktioniert das? Erzähl uns das mal bitte.

SPEAKER_01 1:44

Naja, das war eigentlich nie mein Plan. Ich habe Werkzeugmacher tatsächlich lernen müssen, weil mein Vater gesagt hat, ich muss was Vernünftiges lernen, bevor ich mal was anderes machen darf. Und deshalb habe ich Werkzeugmacher gelernt, habe aber sehr schnell gemerkt, dass das nicht meine Passion ist. Es gab viel bessere Werkzeugmacher als mich. Und deshalb habe ich mich dann irgendwann umorientiert, bin in die Betriebswirtschaft gegangen und hatte dann einen meiner ersten Jobs bei einem Berliner Schreibwandhändler, damals Herrlitz Papierüber Schreibwand, heute Pelikan. Und da bin ich dann in die IT gerutscht, weil mein damaliger Geschäftsführer gefragt hat, ob sich jemand mit IT auskennt. Und da war ich Herrn Walk so frech, habe meine Hand gehoben und zack war ich Projektleiter für die SAP-Implementierung von SAP A3 in Österreich. Und so bin ich reingerutscht in das ganze Thema IT letztendlich.

SPEAKER_00 2:42

Spannend. Ich bin auch eher in die IT reingerutscht, habe ja auch eher BWL studiert. Diese klassische Akademiker-Karriere habe ich da gemacht, aber ich bin ja auch mehr in die IT reingerutscht, also IT reingerutscht. Das war damals auch bei mir, Klaus, keine bewusste Entscheidung, wie ich will, mal Richtung Business Intelligence. Bin über einen Kumpel reingekommen und ich habe dann sehr schnell erkannt, wow, dieses Ding hier, Daten, KI, das hat irgendwie Zukunft, glaube ich. Ich habe der Sache dann vertraut und ich glaube, ich bin da nicht komplett auf die Nase gefallen. Mich würde aber eine Sache mal interessieren, Klaus, hier dieser eine Moment in deinem Leben, wo du gemerkt hast, wie, hey, ich will eigentlich was anderes machen. Was war so dieser ausschlaggebende oder dieser Triggerpunkt gewesen? Weil viele wiegen sich ja doch lieber in der Sicherheit und wollen sich gar nicht verändern. Was war es so gewesen, wo du gemerkt hast, ja, eigentlich will ich doch was anderes?

SPEAKER_01 3:36

Naja, Triggerpunkt war das eigentlich gar nicht. Ich komme ja aus einer sehr verhältnismäßig kleinen Stadt in der Nähe von Salzburg in Österreich. Und wenn man jung ist und noch ein bisschen was erleben will, will man natürlich auch weg oder nach draußen. Und zu der Zeit bin ich dann nach Berlin gegangen und dann kam das Schicksal mit dazu. Und dann habe ich letztendlich einfach meine beiden heutigen Geschäftspartner, den Uwe Bergmann und den Geret Schiller, kennengelernt. Und wir haben sehr schnell gemerkt, dass uns ganz viel vereint, sage ich jetzt mal, was unsere Einstellung zum Leben angeht, was die Einstellung zum Business angeht. Und so haben wir uns 1999, oder zumindest habe ich die beiden Jungs 1999 für mich so gefunden. Und hätten nicht gedacht, dass das so lange hält.

SPEAKER_00 4:24

Und es hält immer noch. Das ist doch fantastisch. Dann erzähl uns doch mal ein bisschen mal über das Werk von Cosmo. Also ich kenne jetzt nicht so viele Beratungsunternehmen, die über 50 Standorte haben. Die meisten sind eher so stark im Dach unterwegs. Dann gibt es ja auch noch mal ein paar Unternehmen, das ich glaube, das war Sinnwert oder Datasiders gewesen, die haben ja auch nochmal in den Vereinigten Arabischen Emiraten nochmal Standorte, aber ihr seid ja sehr, sehr, sehr global. Ihr habt ja wirklich eine starke globale Präsenz. Erzähl uns mal, wie, erzähl uns mal ein bisschen zu der Geschichte, wie ist dazu gekommen?

SPEAKER_01 5:03

Ich gehe mal ganz zurück. Wir haben in diesem Jahr unser 30-jähriges Jubiläum, was mich natürlich sehr freut. Also Cosmo Consult ist ursprünglich im Jahr 1996 gegründet worden und hat sich damals sehr stark spezialisiert auf die Software Nevision, für ERP-Software für den Mittelstand. Und ist verhältnismäßig schnell gewachsen und kamen dann über einen amerikanischen Investor namens Tectura sozusagen in die nächste Wachstumsphase. Da haben unsere Altgesellschafter, sage ich jetzt mal, die Cosmo Consult an einen amerikanischen Private Equity-Investor verkauft. In dieser Zeit waren wir dann als angestellte Manager unterwegs bei der amerikanischen Private Equity und haben dann im Jahr 2011 die Chance bekommen, uns sozusagen mit unserem alten Namen Cosmo Consult wieder neu zu erfinden. Und das haben wir dann gemacht und haben uns quasi 2011 mit knapp 70 Mitarbeitern an zwei Standorten Berlin und Dresden aus der amerikanischen Private Equity Tektura wieder rausgekauft und hatten dann die Chance, dass wir drei Jahre später unsere ehemalige Muttergesellschaft, die Tektura AG, quasi übernehmen konnten. Und das war einer unserer ersten großen Wachstumsschübe, die wir hatten, wo wir uns dann quasi verdoppelt haben. Dann im Jahr 2014 waren wir dann schon rund 400 Mitarbeiter und dann haben wir uns sehr stark fokussiert darauf, dass wir uns schon in Richtung End-to-End-Digitalisierung auch aufstellen. Weil wir ursprünglich aus dem Segment ERP kamen, haben wir damals aber schon gemerkt, ERP wird nicht das Einzige sein, was wir brauchen, wenn wir unsere Kunden langfristig mit digitalen Services und Beratungsleistungen adressieren wollen und haben uns dann sozusagen punktuell immer wieder verstärkt, haben uns im Bereich Data einen sehr erfolgreichen Click-Partner sozusagen, einverleibt, sage ich jetzt mal, die heutige Data und Analytics innerhalb der Cosmo-Gruppe, die das ganze Thema Data und AI auch treiben. Dann haben wir uns im Bereich CRM weiter verstärkt und so weiter und sind dann natürlich auch in eine internationale Wachstumsphase gegangen, wo wir gesagt haben, mit unserem Branchenansatz, der uns heute ja auch noch sehr stark treibt, in Bezug auf End-to-End-Kontext, also Beratung in Bezug auf End-to-End, können wir uns auch gut internationalisieren und sind da die ersten Wege dann sozusagen auch in der Internationalisierung gegangen, auch schon im ersten Schritt, als sie quasi die Tektura damals quasi unsere Muttergesellschaft übernommen haben. Da waren dann Standorte in der Schweiz dabei, da waren Standorte in Spanien dabei, ein Standort in Schweden und in Frankreich und so ist sozusagen unsere Internationalisierungsstrategie sozusagen auch gestartet.

SPEAKER_00 7:46

Super. Ich würde mal eine Sache nochmal verstehen hier. Das ist ja auch nicht so üblich, dass man erstmal an eine PE, weil sein Unternehmen abgibt, verkauft und dann wieder Jahre später zurückkauft. Also ich würde mal verstehen, was war da passiert? Ging es dann darum, dass ihr gesagt habt, Mensch, komm, genug jetzt, wir sind doch eigentlich durch. Dann kam dann wieder die Langeweile und hab gedacht, ja, wir müssen wieder was machen. Also, ich will mal diese Systematik dahinter verstehen. Also warum habt ihr verkauft und was war dann später die Motivation, wieder zu sagen, nein, wir holen unser Baby wieder zurück. Also erstmal muss ich sagen, ich habe damals nicht verkauft.

SPEAKER_01 8:20

Ich war damals noch nicht Mitgesellschafter sozusagen. Aber ich denke, der Treiber des Verkaufs war zum einen, dass unsere oder ein großer Teil unserer Altgesellschafter einfach schon älter gewesen sind zu diesem Zeitpunkt und sich einfach auch mal in ihrem Lebensabend ein paar schöne Tage machen wollten. Und zum anderen war natürlich die Strategie der Zinctura damals, den größten globalen Microsoft-Partner in Bezug auf ERP und Digitalisierung zu schaffen. Und das war natürlich damals für uns schon eine sehr spannende Geschichte, damit dabei zu sein und daran, sage ich jetzt mal, auch mit partizipieren zu können. Was wir dann aber gemerkt haben über die Jahre, das war ja dann, sage ich jetzt mal, so im Jahr 2004, als wir sozusagen in die Tektura reingekommen sind, wir haben dann verhältnismäßig zügig gemerkt, dass die Strategie eines Private Equity Investors dann schon deutlich unterschiedlich ist zu der, die man, sage ich jetzt mal, sich selber, wenn man Unternehmertum betreibt, die man selber sozusagen auf die Beine stellen möchte. Und haben dann aber auch gemerkt, dass die Cash-Burn Rate, wie man heute schon so schön sagt, bei den Investoren recht hoch geworden ist und einfach das Geld für Investments nicht mehr darf. Und das Ganze hat natürlich dann das weitere Wachstum sehr stark gehemmt. Und hat uns sozusagen auch in unserem Doing dann sehr stark gehemmt, weil ständig dieses Cash-Pooling da war und so weiter. Und wir haben dann irgendwann gesagt, ey, das kann es doch nicht gewesen sein jetzt. Lasst uns das doch nochmal richtig machen.

SPEAKER_00 9:59

Ah, okay. Ich würde raus wieder ein bisschen mehr Autarkie haben, selbst für und nicht immer Rechenschaft gehen, ablegen, ja, und ständig immer jemanden über die Schulter haben, der dann guckt und ihr müsst immer liefern. Das höre ich so ein bisschen raus.

SPEAKER_01 10:14

Absolut, es war auch durchaus so. Wir waren sehr stark in so einem verhältnismäßig engen Korsett, in Reportings und so weiter verhaftet, haben aber ein sehr regionales, sehr, sehr gut laufendes Geschäft betrieben. Und eigentlich war, ich jetzt mal diese internationale Komponente, die immer sehr stark nach freien Cash-Kapazitäten gesucht hat, sozusagen, das war eigentlich gar nicht unser Business. Und da haben wir dann gesagt, na komm, lass uns wieder lokal Mittelstandsgeschäft machen und lass uns die Kosmo neu bauen.

SPEAKER_00 10:49

Super. Jetzt hast du ein kleines Stichwort gegeben. Mittelstandsgeschäft. Das ist auch immer ein Thema, wo ich immer sehr gerne eingehe in meinen Podcast, Zähl-Strategie, Go to Market. Wie kommt der Nikunde? Aber dazu gleich später. Mich würde nochmal der Mensch Klaus noch ein bisschen interessieren, bevor wir dann auf die anderen Themen gehen. Also Klaus, du hast ja, was man auf den Geschichte sagt, Tenor, du bist jetzt ja sehr lange in dem Unternehmen, über 25 Jahre, über ein Vierteljahrhundert das gleiche Unternehmen. Da gab es sicherlich Höhen und Tiefen. Und was hat dir denn geholfen, Klaus, dass du nicht ausbrennst? Und was würdest du denn zum Beispiel zu einem neuen Gründer sagen, der vielleicht jetzt gerade von der Uni kommt, vielleicht 25, 25 Jahre alt, dass er das Durchhaltevermögen haben kann, eines Klaus?

SPEAKER_01 11:38

Also schwer zu sagen. Ich glaube, wenn ich in mich reinhöre, dann habe ich immer das Bedürfnis zu sagen, ich brenne dafür, was ich jeden Tag. Und ich hatte natürlich, hat jeder, du stehst morgens auf und denkst so, boah, aber sie sind das heute für ein Tag. Eigentlich habe ich keinen Bock. Aber diese Tage kann ich vielleicht in 25 Jahren an zwei Händen abzinken. Und ich glaube, und da bin ich wirklich tiefste Überzeugung, wenn du für was brennst und was deine Leidenschaft ist, was dein Baby ist, was du weiter treiben willst, wo du ständig Gedanken hast, wie kann es übermorgen aussehen, wie kann es in 10 Jahren aussehen, weil du die ständig damit auseinandersetzt und das quasi in deinen Lebensalltag so integrierst, dann brennt man nicht aus. Jetzt gibt es wahrscheinlich Psychologen, die ganz was anderes sagen. Aber das ist zumindest mein Rezept dafür gewesen, wo ich immer sage: Solange es mir Spaß macht, kann ich gar kein Burnout bekommen. So viel kann ich gar nicht arbeiten. Und ich habe dann irgendwann auch versucht, natürlich quasi mein, ich nenne es jetzt mal, unser Lebenswerk, ist ja nicht nur meins, irgendwo in meinen Lebensalltag so zu integrieren, dass man nie das Gefühl hat, ich muss jetzt arbeiten, sondern es ist halt immer da. Also für mich ist Kosmo immer da. Die ist morgens da, wenn ich aufstehe am Sonntag, genauso wie am Dienstagabend.

SPEAKER_00 13:13

Ich spüre, das spricht ein richtiger Vollblut-Kosmonaut, ja. Wir werden ja auch nachher auf das Thema Kosmonauten eingehen. Kosmo Inspire, ihr habt ja wirklich eine sehr starke Marke hier rund um Kosmo ja gebaut. Aber es wird ja gleich nochmal kommen. Nee, kann ich voll verstehen, Klaus. Man sagt ja, Stress ist es ja nur dann, wenn du es nicht magst. Also wenn du morgens auch sagst, oh, wieder diese Arbeit muss ich dahin, dieser Chef-Produkt, was ich mag und so weiter, dann entsteht ja eigentlich der Stress. Wenn du liebst, wenn du wirklich das für. Und das ist was Spannendes ja auch, ich merke es ja auch bei mir, du achtest auch gar nicht mal, ob es Samstag oder Sonntag ist. Also du redest vielleicht auch am Samstag oder Sonntag, schreibst du meinem Kunden zurück oder auf Link, den der geschrieben hat, weil du trennst es ja nicht, bist du jetzt nicht böse gemeint, kein Beamter, der Freitag um 14 Uhr sagt, so, jetzt zum Baggersee, führst du als Schluss? Ja, es ist ein anderes Mindset, gell?

SPEAKER_01 14:09

Absolut. Es ist für mich war, ich hatte nie das Gefühl, was machen zu müssen, sondern immer das Gefühl, es machen zu wollen. Und natürlich hast du dann irgendwo Druck drin, ne? Und man muss bestimmte Dinge natürlich tun, aber wenn du Bock drauf hast, es auch zu reißen, dann ist das eine ganz andere Einstellung zu dem, was du tust.

SPEAKER_00 14:32

Genau, Stichwort intrinsische Motivation. Darüber kann man bestimmt zehn Podcasts halten, Klaus. Ja, was sagen Psychologen? Ich weiß auch, eine Bekannte von mir ist auch Coach oder Psychologin und die hat auch gemeint, ja, Rocky, dieses Burnout kann auch davon kommen, weil du brennst ja dafür, ja. Also du liebst es ja. Dann denke ich so, okay, ist das jetzt wieder ganz schlecht. Also ich glaube, genau, auch du, du kannst auch ein bisschen komisch geguckt, ja. Ich weiß es auch nicht. Naja, aber einigen wir uns mal darauf, ne? Man muss seine Sache leben. Ich denke, darum geht es ja im Kern. Also stehst du dazu, stehst du dahinter, was du machst.

SPEAKER_01 15:11

Absolut. Und das ging bei mir los von Anfang an. Ich habe sofort irgendwie für das ganze Thema gebrannt, für die Company gebrannt. Und das hat sich bis heute natürlich auch nicht verändert. Das ist auch der Grund, warum ich so lange dabei bin, logisch.

SPEAKER_00 15:26

Ja, genau. Das war ja auch meine Frage gewesen am Anfang, was das Durchhaltevermögen ist. Weil Klassiker ist ja, man macht es fünf Jahre, sieben Jahre, stößt es ab, verkauft es, verkauft seine Anteile, will wieder was Neues machen. Und du hast ja tatsächlich ja 25 Jahre, bist du ja dabei. Ich höre auch raus, Vollblut Kosmonaut. Mich würde nochmal zwei Sachen interessieren, dann können wir gerne mal ein neues Thema ansheißen, Klaus. In den letzten 25, 26 Jahren, wo du bei Cosmo bist, da gab es ja sicherlich ja irgendeine Sache oder eine Entscheidung oder etwas, wo du rückblickend extrem stolz bist. Ich nehme dann immer gerne die Allegorie, bist dann am Kaminfeuer abends und erzählst es deinen Kindern oder deinen Nachfahren. Was wäre denn so eine Story, die du denen erzählen würdest?

SPEAKER_01 16:10

Ich glaube, da gibt es wahnsinnig viele. Also wir haben ja, wenn ich so zurückschaue, gibt es ganz viele Geschichten. Eine, die mich lustigerweise auch in der letzten oder in der vorletzten Woche wieder bewegt hat, war, als wir uns quasi aus der Tektura damals rausgekauft haben. Da hatten wir ein sehr komplexes Vertragswerk mit einem amerikanischen Unternehmen ja gestaltet. Und wir waren quasi zur Unterschrift beim Notar und hatten einen gut zehnstündigen Notartermin. Und der Notar hat zehn Stunden lang, natürlich mit Pausen, diesen Vertrag in Englisch vorgelesen. And wir saßen da und mussten uns das natürlich anhören. Und der Notar hat ihn in einer Geschwindigkeit gelesen, wie man sich das gar nicht vorstellen kann, und hat den Vertrag dann auch noch korrigiert. Ah, hier fehlt ein Komma, da ein Punkt, hier hat diesen Vertrag korrigiert, während er uns den vorgelesen hat, in englischer Sprache, in einem Tempo. Und wir waren dann nach zehn Stunden am Abend so dermaßen durch, dass man eigentlich ja sagen müsste, ey, jetzt sind wir raus, der Laden gehört und das lasst uns jubeln. Und wir waren so, ja, wir sehen uns morgen, ja, ich bin auch total plant. Lass uns dann morgen mal darüber sprechen. Und dann sind wir quasi nach Hause gefahren, weil uns das so angestrengt hat. Und das ist so, das ist zum Beispiel so eine Geschichte, die werde ich nie vergessen.

SPEAKER_00 17:44

Wahnsinn, Wahnsinn, aber meine Güte, zehn Stunden. Gab es ein bisschen Pause, Klaus?

SPEAKER_01 17:49

Natürlich, es gab Hauptwischen, wo man einen Kaffee getrunken hat oder einen kleinen Snack genommen hat oder sowas. Aber das war schon, das war wirklich eine spannende Geschichte, muss man.

SPEAKER_00 17:59

Meine Güte, zehn Stunden, oh mein Gott, ey. Und dann auch nur vorlesen. Oh Gott. Okay, gut. Und jetzt haben wir natürlich die Sonnenseite des Lebens besprochen, Klaus. Und jetzt auch mal rein hypothetisch, gab es vielleicht einen Moment in deinem Unternehmertum, in deiner Karriere, wenn du, wenn du nochmal, wenn der liebe Gott dir nochmal eine zweite Chance geben würde, was hättest du da anders gemacht?

SPEAKER_01 18:21

Was hätte ich anders gemacht? Ich glaube, wir haben viele Dinge extrem richtig gemacht. Wir haben, glaube ich, auch immer recht frühzeitig schon erkannt, wo wir, glaube ich, wo wir unsere Unternehmen hinstellen müssen. Und natürlich trifft man Entscheidungen, die man getroffen hat, würde man die, sage ich jetzt mal, mit allen Konsequenzen, die sich dann daraus ergeben haben, hätte man das vorher gewusste anders treffen, logischerweise. Und von denen gibt es garantiert welche, aber ich bereue letztendlich keine. Weil ich einfach auch der Meinung bin, dass wir nur da stehen, wo wir stehen, weil wir diese Entscheidungen zu dem Zeitpunkt halt treffen mussten und getroffen haben. Und daraus auch gelernt haben. Und heute wissen, okay, diese Entscheidung würde ich so nicht mehr treffen. Wenn ich wieder in einer ähnlichen Situation bin, würde ich da vielleicht anders drauf schauen. Heißt also, ich habe was gelernt daraus. Und das ist für mich eigentlich immer das Wichtigste bei allem, was man macht, dass man was rauszieht und sagt, ey, was habe ich eigentlich jetzt für ein Learning daraus? Ob positiv oder negativ. Deshalb kann ich gar nicht sagen, dass es eine Entscheidung war, die ich heute zurückdrehen wollen würde oder sonst irgendwas. Die zeige ich nicht.

SPEAKER_00 19:39

Gut. Ja, man sagt ja auch in der idealen Welt, du entscheidest ja immer zu einem bestimmten Zeitpunkt und zu dem Zeitpunkt hast du ja gewisse Parameter. Die kennst du ja am Ende, nach zehn Jahren später, weißt du ja besser, was man eigentlich hätte besser machen. Aber zu dem Zeitpunkt weißt du es ja nicht. Deswegen, ne, trotzdem. So solltest du es.

SPEAKER_01 19:57

In der Sekunde, wo du den Stift in der Hand hast und irgendwas unterschreiben musst, hast du halt nur die Bewertungskriterien, die du hast und die du hoffentlich sorgfältig genug für dich abgewogen hast.

SPEAKER_00 20:09

Ich würde mal gerne mal auf das Thema mal Recruiting oder Führung mal eingehen, weil ihr habt ja knapp 1500 oder 1600 Mitarbeiter und da ist natürlich Recruiting ja auch essentiell, super essentiell. Und ihr habt ja auch über die Jahre ja auch eine sehr starke Marke aufgebaut. Kosmonauten nennt ihr euch ja auch. Und meine Frage ist, wie erkennt ihr jemanden, der das Potenzial hat, ein wirklicher Champion für eure Kunden zu werden? Also wie findet ihr diese Menschen und wie baut ihr diese Menschen auch systematisch auf, sodass die Klaus auch, so wie bei dir, lange im Unternehmen verbleiben?

SPEAKER_01 20:46

Also das Finden ist natürlich das Schwierigste. Also, und vor allen Dingen das Rausfiltern, wer ist, sage ich jetzt mal, der richtige für Kosmo oder für wen ist die Kosmo das Richtige? Das sind ja immer zwei Seiten, auf die man draufschauen muss. Aber wenn ich mal so einige Jahre zurückschaue, wie wir, als wir auch angefangen haben, da haben wir immer gesagt, wir brauchen Menschen, die zu uns passen. Und das ist natürlich in einer kleinen homogenen Organisation immer noch wichtiger, dass du keine toxischen Personen in der Organisation hast. Und damals haben wir immer gesagt, wir stellen nur Menschen ein, die so viel Interesse in uns wecken, dass wir abends gerne ein Bier trinken gehen würden. Und diese Philosophie, glaube ich, die hat sich innerhalb der Kosmo unbewusst wahrscheinlich. Wir haben nie gesagt, ey, wir stellen nur noch Leute ein, mit denen wir abends auch Bier gehen wollen. Aber wir haben das natürlich weitergetragen, auch an unsere Führungskräfte, was uns wichtig ist, was uns an, ich nenne es jetzt einfach mal an mindset, an attitude und so weiter wichtig ist, um Kosmonaut zu sein. Und Das, glaube ich, hat sich recht gut etabliert in der gesamten Organisation. Also, wir haben da einen sehr großen Homogenitätsfaktor, glaube ich, wo die Menschen sehr, sehr gut zueinander passen. Und das, glaube ich, ist auch ein Bestandteil unserer Erfolgsgeschichte, dass wir sehr, sehr gute Komponenten an Menschen haben, an Team haben, die wir gut zueinander gepasst haben. Darauf gucken wir natürlich nach wie vor, auch im Hiring-Prozess hassen die Menschen in die Organisation. Also ich glaube, Simon Cidek hat mal gesagt, you can teach skills, but you cannot teach attitude.

SPEAKER_00 22:41

Genau, oder Charakter zum Beispiel, korrekt. Ganz genau, ganz genau, ganz genau. Das ist richtig.

SPEAKER_01 22:45

Das ist was, was wir sehr stark verfolgen.

SPEAKER_00 22:49

Zum Beispiel auch, wenn ich mit anderen Geschäftsführern auch mit dem Thema Recruiting befasse und wenn ich dann in den Beratungsgesprächen bin, sage ich auch immer, es gibt eine Sache, die kannst du eigentlich niemandem mehr beibringen, wie zum Beispiel die natürliche Neugierde. Also, dass jemand natürlich neugierig ist, einfach wenn er sich bei einem komplexen Kundenproblem befindet, dass er das mal versucht zu verstehen und nicht versucht, ein Skript runter zu betteln. Weil da gibt es kein Skript. Da gibt es einfach kein Skript für. Genau.

SPEAKER_01 23:20

Zum hat mal einer unserer ursprünglichen Gründer gesagt: Du darfst niemanden kopieren, sei immer authentisch. Und man lernt ja viel auch, sag ich jetzt mal, in der Gestik, in der Gesprächsführung von erfahrenen Managern, von erfahrenen Vorgesetzten, von erfahrenen Kollegen. Und das musst du für dich adaptieren, aber kopier es nicht. Sobald du es kopierst, bist du nicht mehr authentisch. Und das ist, glaube ich, ein ganz wichtiges Problem.

SPEAKER_00 23:47

Das merkt man auch. Ich weiß, also irgendwie spürst du das dann auch. Also man sagt ja, Frauen können das viel schneller erkennen. Also meine Frau erkennt das sofort, wenn einer komisch ist. Zum Glück hat sich das bei mir jetzt nicht gemerkt, ja, sonst werden wir jetzt nicht zusammen, aber sie erkennt das sehr, sehr schnell. Also sie erkennt das super schnell dann. Man sagt es ja auch. Genau. Warum ich auch eben geschmunzelt hatte, du hast einen sehr zentralen Satz gesagt, den habe ich mir sofort auch gemerkt, die Stelle hier, nämlich toxisch. Und wir hatten damals, das hatte ich auch gestern im Podcast gesagt, ich hatte da auch mit einem VP-Sales im Air gesprochen, der war bei Claudera, SB ist bei Claudera und auch bei Confluent gewesen. Und der hat auch mir da total zugestimmt, der meinte, Rocket, es ist sehr wichtig, dass die Leute im Team passen. Also er hat sehr viele Haires schon gehabt in seiner Karriere. Und wir hatten damals beim Hersteller Klaus immer einen Spruch gehabt, we don't hire air souls. Weil ein halbes Arschloch reicht schon aus, dass er komplett die Teamdynamik zerstört. Also das ist so, es gibt einen Spruch, also meine Eltern kommen ja ursprünglich aus Bangladesch und da gibt es diesen einen Spruch, wenn du Milch kochst, reicht ein Tropfen Zitrone schon aus, dass du keine Milch mehr hast und dann am Ende, keine Ahnung, sauer, saure Milch oder Joghurt. Das ist, das ist wichtig.

SPEAKER_01 25:08

Das ist nicht genau zu sagen, Rocky, aber einer meiner oder einer unserer Manager hat mal gesagt, das Gute bei uns ist, wir haben einen sehr geringen Arschstofffaktor.

SPEAKER_00 25:18

Ja, man kann doch mal das sagen. Mein Gott, ist das jetzt so schlimm, wenn man mal einmal dieses Wort sagt, oh mein Gott, der Leute, bitte. Ja, also ich finde, das ist ja auch Authentizität, was wir gerade machen, Klaus. Wir verblüben uns jetzt nicht, verstellen, verbiegen uns jetzt nicht total wie, ja, das ist ein Mensch, der jetzt vielleicht nicht passen könnte. Ja, also. Arschloch kann so ein Arschloch nennen, ja, die gibt es halt leider, ja. Ist leider so. Und jetzt ist die Frage, das vielleicht uns jetzt zum nächsten Schritt. Du hast jetzt ja allgemein gesagt, was euch wichtig ist, dass der Fit und was mir auch gefallen hat, dieser menschliche Faktor, ist das auch jemand, mit dem ich glaube Business mache? Aber nee, komm, privat würde ich jetzt kein Bier trinken oder ihn auf meine Hochzeit einleigen. Das auf keinen Fall. Also das scheint euch ja auch sehr wichtig zu sein. Also nicht nur der Business Fit, sondern auch der Personal Fit. Und hier würde mich mal interessieren, gibt es dahinter so eine Art Systematik oder Struktur und bin mir sicher, Klaus, da gibt es sicherlich eine, wenn ihr auf 1400, 500 Mitarbeiter skaliert habt, ja, in knapp 20 Ländern. Anhand welcher Signale erkennst du das denn? Oder Verhaltenseigenschaften, Charaktereigenschaften, wo du sagst wie Rocky, ich habe da vielleicht so ein Set, die prüfe ich. Also kann ich kurz mal abholen. Gestern hat zum Beispiel der Benjamin Bohner gesagt, für ihn war Empathie sehr wichtig. Also der achtet immer an erster Stelle an Empathie und dann waren noch fünf andere Kriterien und Coachability war auch dabei. Also ist er bereit, Feedback aufzunehmen. Das war für ihn wichtig. Mich würde mal interessieren, was sind denn deine oder eure Kriterien oder Signale, worauf ihr achtet, Klaus?

SPEAKER_01 26:54

Ich kann natürlich am besten über meine sprechen. Und die gehen sicherlich auch in die Richtung, also erstmal Interesse. Interesse an dem, wo ich, für das ich mich bewerbe, für das ich mich interessant mache. Das heißt, eine sehr gute Vorbereitung ist für mich das A und Du. Jemand, der nicht sehr gut vorbereitet ist, nicht sehr gut in so ein Gespräch geht, da wird es eh schon schwierig. Und das merkt man innerhalb der ersten zwei, drei Sätze. Und dann ist natürlich das Thema Empathie, ist ganz, ganz wichtig. Ich glaube, gerade in dem, was wir tun, wir machen People's Business, egal an welcher Stelle, ob das jetzt ein Vertriebskollege oder eine Vertriebskollegin ist, jemand aus dem Marketing oder ein Berater, wir haben immer quasi den direkten Kundenkontakt. Und da ist natürlich, sage ich jetzt mal, Empathie auch ganz wichtig zu erkennen, was will der andere eigentlich, obwohl das nicht sagt, dass dieses Spüren von Dingen, die vielleicht zwischen den Zeilen liegen. Das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt, glaube ich. Und Neugier. Einfach auch Neugier dem Gegenüber rüberzubringen, nachzufragen. Und ich glaube, das kombiniert mit Neugier, kombiniert mit Empathie und eben auch mit der Haltung, Value zu erzeugen. Und das merkt man halt auch im Gespräch. Das sind so meine drei Komponenten, wo man sagt, das merkt man sehr schnell, ob jemand auch wirklich Value erzeugen will mit dem, was er macht. Und das, glaube ich, ist gerade in unserer Branche ganz wichtig, dass du eben nicht sagst, ja, mein Value ist die Stunde, die ich dann abfaktorieren kann. Ja, ist ja auch. Ja, das kann value, ne? Das generiere ich auf Kundenseite für einen Mehrwert, dadurch, dass ich mit ihm spreche oder dadurch, dass ich ihm was liefere, was dem Kunden hilft. Und diese Einstellung, sage ich jetzt mal, wirklich eine sehr, sehr starke Fokussierung auf Customer Experience zu haben, das kommt für mich da auch noch mit dazu. Aber ich bin verkäufen, ist ja klar.

SPEAKER_00 29:11

Nee, ich fand das sehr gut. Du hast noch einen Punkt gesagt, da will ich auch gerne gleich mal dazu eingehen, Klaus, nämlich dieses Thema mit Zeit gegen Geld. Also ist das vielleicht doch nicht ein aussterbendes Modell, weil ich hatte auch mit deinem Marktbegleiter oder mit einem Kollegen von dir gesprochen, ProDiner, ja, und mit dem David Wainwright, der hatte auch gesagt, dass der jetzt definitiv was aussterbendes Modell sieht, jetzt gerade mit dem Zeit gegen Stunden, das wird nicht mehr funktionieren. Also es geht jetzt stark mehr Richtung Impact, Pakete, ja, also viele haben schon damit angefangen, dass sie jetzt Pakete verkaufen, Wirkungen verkaufen, Werkverträge. Das ist so mehr so die Richtung, wo es sich so langsam bewegt. Before we in this thing, I would say to the thing Recruiting, Qualitätssicher. Ihr wächst ja stark organisch, auch durch acquisitionen Länder, verschiedene Arbeitsweisen, Arbeitskulturen. Wie stellt ihr sicher that a Kosmonaut in Wien, in Warschau, Hamburg immer das gleiche Versprechen an den Kunden lebt? Wie macht ihr das?

SPEAKER_01 30:25

Auf der einen Seite haben wir ein sehr umfangreiches Onboarding, wo wir natürlich auch keine Unterschiede machen, ob wir jetzt einen Menschen in Österreich heiren oder eine Kollegin in Spanien oder einen Kollegen in Schweden. Das heißt, alle kriegen letztendlich das gleiche Onboarding-Paket mit. Das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt, dass alle eigentlich quasi mit derselben Basis auch starten können. Und dann haben wir natürlich jetzt mal Implementierungs- und Beratungsmethodiken entwickelt über die letzten Jahre, die wir auch sehr stark standardisiert haben. Also eins dabei ist zum Beispiel Success by Design. Und über Success by Design haben wir sozusagen quasi vom ersten Touchpoint des Kunden im Vertrieb bis hinten raus Customer Lifetime Service quasi ein Methodik-Playbook, nachdem wir unsere Kunden adressieren. Und so muss oder soll natürlich jeder Einzelne, jede einzelne Beraterin, Vertriebskollegin, Vertriebskollege, Customer Lifetime, Customer Success Manager, was auch immer you name it, quasi nach diesem Playbook agieren. Und das funktioniert echt gut. Und da sind wir natürlich nie fertig. Also man entwickelt sich ständig weiter. Und in unserer aktuellen Transformationsphase entwickeln wir das auch gerade sehr, sehr stark im Kontext von KI-Tools, die uns dabei helfen, noch mehr Leverage letztendlich am Kunden auch unterzubringen.

SPEAKER_00 31:54

Super. Ich hatte mal neulich gesehen, ich glaube, das war Hubspot oder eine andere Studie, die auch gezeigt, Unternehmen, die Systeme, also Sales-Playbooks haben, sind im Schnitt so um die 5 oder 8 Prozent deutlich erfolgreicher. Also du hast doch bessere Conversion Rates, weil du ja eben ja auch deine Qualität so mit absichert. Also keiner macht mehr so Sales nach Erfahrung, nach Bauchgefühl, so nach dem Motto, ja, ich glaube, so muss man es machen. Man hat so ein gewisses System, was etabliert ist, was auch geprüft ist. Das ist die Systematik dahinter. Okay.

SPEAKER_01 32:26

Sagt das bei Design. Dass man weiß, man kriegt eigentlich nahezu immer die gleiche bzw. dieselbe Beratungsqualität, die man erwarten kann. Wenn man Cosmo kauft, darf man eine bestimmte Qualität erwarten, egal wo.

SPEAKER_00 32:43

Jetzt würde ich gerne auf das eine Thema jetzt eingehen. Jetzt haben wir ja viel über Unternehmertum, Erfolge, Misserfolge, dein Weg, was treibt dich an, über Recruiting gesprochen. Ich würde gerne mal auch dieses Thema mal besprechen, die Sales- oder Go-to-Market-Strategie. Wie seid ihr zu dem geworden, was ihr heute seid? Und da hast du ja auch am Anfang gesagt, ja, Rocky, Thema Mittelstand. Was ist denn euer ideales Kundenprofil, wo ihr sagt, ja, Rocky, das sind so unsere Traumkunden oder das ist so ein Bereich, den attestieren wir immer sehr gerne. Klammer auf, natürlich, nehmen wir auch andere Kunden, wenn Anfragen kommen. Das würde mich mal interessieren.

SPEAKER_01 33:24

Ich glaube, da muss ich ein bisschen ausholen, weil sich das über die Jahre natürlich ein Stück weit verändert hat, weil unser Portfolio heute natürlich auch anders aussieht als früher. Aber was uns schon immer getrieben hat, war eine bestimmte Branchenorientierung. Und da bin ich auch nach wie vor davon überzeugt, zu 100% davon überzeugt, dass man, wenn man in bestimmten Branchen unterwegs ist und das Branchen-Know-how hat, einfach bessere Beratungen liefern kann. Also jetzt nehme ich mich selber, wir hatten gesagt, ich habe Werkzeugmacher gelernt und da habe ich halt bestimmte Dinge gelernt. Und wenn ich danach im Vertrieb, in der Beratung durch Industrieunternehmen gelaufen bin, musste ich immer nur drei bis vier Fragen stellen. Und die Menschen haben gesagt, sie kennen sich aber aus. Ja, weil ich mich tatsächlich einfach mit Fertigungstypologien, mit bestimmten Produktionsverfahren und so an, kannte ich mich aus, ich habe es gelernt. Und alleine, wenn man das kennt und ein bisschen hinterherfragt und das Gefühl vermittelt, wirkliches Interesse in Kombination mit dem, was man liefern soll, auch unterzubringen, dann merkt man schnell, der hat Ahnung von der Frage. Und das, glaube ich, war von Anfang an Treiber von uns, uns auf bestimmte Branchen zu fokussieren. Wir kommen aus dem IRP-Segment, habe ich ja gesagt. Da haben wir sehr stark angefangen mit Maschinen- und Anlagenbau, mit Kunststoff, Kunststoffspritzguss, Kunststoffextrusion, Chemieunternehmen, alles, was so Rühren und Mischen angeht, im produzierenden Segment. Das waren eigentlich von Anfang an immer unsere Kernbranchen. Und die haben sich dann immer wieder ein Stück erweitert, beziehungsweise vielleicht sogar ein Stück weit spezialisiert. Ich sage jetzt mal Life Science, das ist so ein Thema, wo wir dann irgendwann in das regulierte Umfeld gekommen sind, regulierte Implementierungsmethodiken gelernt haben. Wie geht man denn dann eigentlich in Transformations- oder IT-Projekten bei einem regulierten Unternehmen vor? Medizintechnik, mittlerweile auch sehr stark das Thema Bau und Baunebengewerbe, wo wir uns auch sehr stark reinentwickelt haben mit bestimmten Komponenten, aber jetzt immer mehr im Kontext End-to-End. Also eben nicht, ich muss eine bestimmte ERP-Lösung liefern, sondern ich liefere einen kompletten Value über die End-to-End Supply Chain sozusagen des Kunden, egal mit welchen Produkten, versuchen wir quasi den besten oder den höchsten Value für den Kunden zu erzeugen. Das ist sozusagen eigentlich das, was wir, was wir heute treiben. Sehr stark Mittelstandsgetrieben. Das wäre ja die nächste Frage, die ich stellen würde. Was ist denn Mittelstand?

SPEAKER_00 36:04

Dankeschön, du kannst mal Gedanken lesen, Klaus.

SPEAKER_01 36:06

Das spielt ja von bis, ja. Sage ich jetzt mal, da reden wir natürlich, sage ich jetzt mal, klassischerweise von SMB, was ja die breite Masse innerhalb der deutschen Unternehmen letztendlich auch darstellt. Aber wir gehen dann hoch natürlich in Unternehmen rein, wie, und da darf ich auch durchaus die Namen nennen, wie eine Straback zum Beispiel, was mich super stolz macht, als Österreicher natürlich österreichischen Baukonzern oder Reifenhersteller Michelin aus Frankreich. Das sind sicherlich dann, sage ich jetzt mal, keine klassischen Mittelständler mehr, mit denen wir arbeiten, die aber auch sehr stark darauf fokussieren, welche Leistungen die Kosovo für die als Mehrwert sozusagen bringen kann. Und da sind wir ganz gut platziert und haben uns sozusagen vom SNB in das Enterprise-Segment hineingearbeitet. Fokus ist aber nach wie vor klassisch, so alles, was so 250 Mitarbeiter bis 2.000, 3.000, das ist so unser Sweet Spot, würde ich sagen. Da sind wir eigentlich beinahe zu jeder Entscheidung dabei.

SPEAKER_00 37:07

Dass du jetzt auch dem blanken Fokus nochmal hier erwähnt hast, da stimme ich dir 101 Millionen Prozent zu, Klaus. Weil am Ende will der Kunde ja auch immer genau wissen, versteht der mich? Versteht er meine Welt? Und in dem Augenblick, wenn du jetzt wie so ein Erstklässler Fragen stellst, schreib jetzt, was ist jetzt Kaizen? Oder was ist Fertigung? Dann denkt er irgendwie, was ist denn das für ein komischer Vogel? Also da verbringt er ja fast die Hälfte der Zeit erstmal, sein Geschäftsmodell dir zu erläutern. Und es gibt ja auch diesen Einspruch, das hat irgendwann, ich glaube, so ein Sales-Guru mal gesagt, aus USA, if you can define the problem better than the customer, he assumes you have the solution. Ja, ja, ja. Und das kannst du ja auch nur, wenn du Branchenkenntnisse hast oder Domain-Expertise hast. Und ich bin übrigens auch großer Verfechter von Challenger Sales. Das Buch kam vor, ich glaube, zehn oder zwölf Jahren mal raus. Und das hat dir so richtig aus der Seele gesprochen. Weil es bringt nichts, irgendwie alle Branchen zu kennen, weil das hast du ja sowieso nicht. Du kannst nicht Experte in Finance heute, Fertigung morgen, übermorgen Energy, wie soll das gehen? Das geht gar nicht. Und da würde ich mal aber ein bisschen tiefer verstehen, Klaus, dieses Bewusstsein, dieses Bewusstsein, weil ich rede ja auch mit anderen Data-Beratungen, Systemintegratoren. Da kommen auch gerne mal Sprüche wie, ja, jede Branche ist gut oder jeder Auftrag ist ein guter Auftrag. Woher kam denn diese Erkenntnis bei euch, Klaus, dass ihr auch gemerkt habt, ihr hattet ja stark mit RP angefangen, dass ihr gemerkt habt, wir brauchen eigentlich eine Branchenfokussierung. Wie habt ihr das erkannt, gemerkt?

SPEAKER_01 38:54

Naja, es ging ja verhältnismäßig schnell. Ich glaube, am Anfang war es eher Zufall, weil sich zwei, drei Unternehmen in derselben Branche sozusagen für uns entschieden haben und haben dadurch erkannt, ey, die Prozesse sind immer wieder da. Und letztendlich bist du dann natürlich auch in der Implementierung schneller. Du leveraged bestimmte Dinge einfach für den Kunden schneller, weil du schon eine Lösung hast, weil du schon eine Lösung vorgedacht hast. Das heißt, wir haben sehr schnell erkannt, wir können schneller, zielgerichteter und somit natürlich auch mit mehr Outcome für den Kunden implementieren, wenn wir quasi schon mehr oder weniger vorkonfiguriert in der Branche implementieren. Wenn wir heute rausgehen und in ein Pharmaunternehmen reingehen und dort ein Data Analytics-Projekt machen, dann wissen wir, mit welchen KPIs das Unternehmen recht. Wie muss die Darstellung sein, welche Probleme die innerhalb der Organisation haben, die sie mit Data und AI-Themen lösen wollen. Und das können wir auch. Und haben es nachweislich schon gemacht. Und da bist du natürlich sowohl in der Vertriebsphase, aber dann natürlich auch in der Implementierungsphase viel wettbewerbsfähiger. Der Sales Cycle wird kürzer, du hast die passenden Referenzen, du hast schon die nötigen, sage ich jetzt mal, Blueprints in der Tasche, die du dem Kunden zeigen kannst. Und genauso gehst du dann ins Projekt. Projekt wird kürzer für den Kunden, er hat eine schnellere Time-to-Market, also wir haben eine schnellere Time-to-Market und der Kunde natürlich damit den Vorteil, dass er schneller in eine Produktivumgebung kann. Also das sind alles Vorteile, die sind nicht von der Hand zuweisen. Natürlich sind Individualprojekte auch nett, ja, und die können ausufern und wirklich auch sehr, sehr umfangreich. Die Frage ist nur, was für einen Rattenschwanz hole ich mir damit in die Organisation, einen Kunden, den ich mit vier, fünf, sechs, sieben Entwicklern quasi verprogrammiert habe für seine Lösung, den muss ich ja irgendwann wieder supporten können. Und irgendwann verlassen mich vielleicht die Menschen und dann habe ich die nicht mehr da und ich habe eigentlich kriege ich nur Probleme. Das haben wir frühzeitig erkannt. Standardisierung, Branchenroll.

SPEAKER_00 41:13

Super. Finde ich super. Also ich finde, das ist genau der richtige Weg, Klaus. Mich würde mal jetzt dieses Thema KI-Bal interessieren. Jetzt haben wir auch über Euro-Sales-Strategie oder Go-to-Market gesprochen, wir haben über Recruiting gesprochen. Mich würde mal jetzt dieses Thema, dieses Allerwelsthema, KI-Mal interessieren. Und da gibt es ja verschiedene Statistiken, je nachdem welche, weil jetzt nimmt, jetzt sei es jetzt vom MIT oder von Gartner oder Forester. Man sagt ja so, dass über 90 Prozent der KI-Projekte es ja nie in die Produktion schaffen. Man hat eher so viele Leuchtstromprojekte oder irgendwie so ein Projekt, was man mal so im stillen Kämmerlein oder so nach dem Motto Jugendforsch mal erstellt hat. Und jetzt würde mal interessieren, wie sieht die Welt im Mittelstand aus? Weil im Mittelstand hast du ja nicht immer so große Data Science Teams wie bei einer Daimler, wie bei Mercedes oder wie bei BMW. Du hast ja nicht so riesengroße Data Engineering und Data Science Teams. Das hat wahrscheinlich einen Mittelständler eher nicht. So, mich würde mal interessieren, wo steht da KI bei euren Kunden in der Roadmap? Also wie viel wird, wie viel KI-Readiness oder KI Production, die sagt man, Introduktion habt ihr da schon, was du im Mittelstand siehst, Klaus.

SPEAKER_01 42:29

Also ich glaube, der Need ist unheimlich groß. Also nahezu jedes Unternehmen im Mittelstand weiß, wenn ich mich nicht besser schon gestern als heute mit KI beschäftige, dann wird es irgendwann eng für mich. Es ist eigentlich egal, welche Branche. Was wir merken, ist, dass viele Unternehmen aber den Schlüssel noch nicht haben, wie fange ich ihn am besten an. Und das ist auch durchaus, was wir gesehen haben, wo wir Beratungskonzepte entwickelt haben, wie AI-Ramp-Ups, um unseren Kunden sozusagen den ersten Schritt in die Richtung AI überhaupt erstmal zu ermöglichen. Dann gibt es ja von Microsoft standardmäßig Tools wie Copilot, etc., die quasi haben nahezu mitgeliefert, out of the box funktionieren und sofort Mehrwerte liefern. Darauf wiederum haben wir natürlich auch aufgesetzt und haben unsere eigenen Branchenlösungen in Richtung branchenorientierte Co-Piloten und Agenten sozusagen letztendlich aufgesetzt, dass wir unsere Kunden natürlich sehr, sehr schnell mit diesen Mehrwerten auch, sage ich jetzt mal, adressieren können. Aber was wir schon merken, ist, und da bist du natürlich vollkommen auf dem richtigen Weg, dass die Manpower, wie man so schön sagt, in Bezug auf Data Scientisten, in Bezug auf wirkliche Spezialisten und AI-Teams im Mittelstand natürlich bei Weitem nicht so da ist wie bei Großunternehmen. Und das ist auch Glaube ich, eine Chance auch in das Thema insbesondere in das Thema reinzugehen und Unternehmen, sage ich jetzt mal Schritt für Schritt auch wiederum mit neuen Beratungskonzepten. Wie leverage ich letztendlich auch wirklich AI für mich als Liesen Müller GmbH im Bereich Maschinenbau oder so? Also ich glaube, da sind da ist ganz viel Musik drin und wir haben vor drei Jahren eigentlich schon mit dem ganzen Thema angefangen, uns selber in Richtung AI zu entwickeln. Natürlich dann mit Tools wie Microsoft, Azure GitHub und so weiter, sozusagen auch unsere Entwicklung letztendlich in die Richtung zu treiben. Jetzt kommen noch Themen wie Whitecoding dazu und und und und und, die ja nicht nur in aller Munde sind, sondern die das ganze Thema natürlich auch sehr, sehr stark nach vorne treiben und vereinfachen. Und wenn wir da gute Beratungskonzepte haben, und die haben wir und das merken wir auch, kriegt man das Thema sehr, sehr gut an den Kunden adressiert und auch den Mehrwert von KI wiederum wiedergestellt.

SPEAKER_00 45:02

Lass uns da mal noch weiter bleiben hier, Klaus. Also erstmal auch sehr gut zu sehen, dass jetzt auch der letzte Mittelständler Lies den Müller verstanden hat, ja, KI ist Mehrwert, wir müssen da machen, weil sonst wären wir irgendwie mal entweder Du-O-Di. Das hat man jetzt ja auch bestimmt 100 Milliarden Mal gehört, dass das schon, dass diese Botschaft angekommen ist. Und ja, ihr seid ja auch diese Eis durchgegangen vom klassischen Systemintegrator in den Anfangsjahren zu einem KI-gestützten jetzt Industrieberater oder Digitalisierungsunternehmen, so kann man es ja sagen. Und ganz am Anfang, vor zwei, drei Dekaden, da war es ja ja so, da hast du so klassisches ERP-Implementierungsprojekt gehabt, so klassisches Projektbusiness, dann kamen ja die ganzen Manntage, dann kam irgendwann mal Wartung, Implementierung, Wartung, dann gab es vielleicht mal so Change Requests, was Verändern. Jetzt ändert sich ja alles. Du hast ja jetzt gerade eine Disruption mit KI, mit Cloud, du hast ja selbst gesagt, Vibe-Coding, ja, braucht man noch viele Entwickler. Man sieht ja auch jetzt schon einen Trend, dass viele Juniors ja auch nicht mehr eingestellt werden, als Societs, die ja eigentlich diese in Anführungszeichen Drecksarbeit gemacht haben. Das hat dann ein Kollege von dir gesagt, ich weiß nicht, ob das der Matthias war von Anaxima, aber so in der Richtung war es ja so, so wirklich so diese Arbeit, die ich keiner machen will, aber da lernst du ja, du holst die Erfahrungen. Wie verändert sich jetzt, Klaus, euer Geschäftsmodell in den nächsten 48 Monaten durch KI?

SPEAKER_01 46:31

Das ist super, dass du mich das fragst, muss ich tatsächlich sagen, weil das, und da kann ich jetzt natürlich nicht allzu viel zu sagen, weil das meine Keynote auf der Cosmo Inspire sein wird. Aber ich schaue mal schon mal so ein bisschen rein und im Endeffekt ist es ja tatsächlich so. Unser Geschäftsmodell stirbt aus. Wir haben es vorhin gerade diskutiert. Time and Material stirbt aus. Was ist relevant? Relevant ist, Values zu liefern, Values zu liefern in einem Recurring-Modell. Ich habe es gestern gerade mit einem Freund und auch AI-Papst mal so ein bisschen durchdiskutiert, der Professor Dr. Peter Gensch, weiß nicht, du den kennst.

SPEAKER_00 47:14

Ach, kenne ich ja vom Namen. Ja, Kennband.

SPEAKER_01 47:17

Mit dem haben wir uns abends auch darüber unterhalten, wo müssen wir eigentlich hin und wie verändert sich letztendlich auch unser Geschäftsmodell. Und das ist genau das, was wir tun. Wir produktifizieren, wir bringen die Branche sozusagen in die Produkte rein. Das heißt, wir standardisieren Produkte über die Value Chain hinweg und gehen dann natürlich in eine sehr stark fokussierte Customer Lifetime Service Organisation rein, wo ich dem Kunden eben nicht Geld abknöpfe dafür, dass ich sein Ticket bearbeite, sondern dem Kunden garantiere, lieber Kunde, du hast gar keine Tickets mehr. Und dafür, dass du keine Tickets mehr hast, dafür zahlst du eine monatliche Subscription. Das heißt, ich halte alle Probleme von dir fern und sorge dafür, dass du problemfrei mit deiner gesamten Architektur in die Zukunft gehen kannst. Das ist letztendlich das, wo wir, glaube ich, hin müssen und wo sich das Geschäftsmodell auch hinentrichtigt. In Support, dann kann ich nur sagen, kommt auf die Veranstaltung Cosmo Inspire, Wien, München.

SPEAKER_00 48:24

Okay. Jetzt hast du noch mal kurz, das war erst die Werbebotschaft gewesen. Nee, alles gut, okay, weiß ich Bescheid, Cosmo Inspire, da wirst du, da werden wir mehr über deine Kinoplane erfahren, wo die Reise hingeht. Aber wir hatten ja auch am Anfang, jetzt, bevor wir das Recording hatten, haben wir auch ja kurz drüber gesprochen. Ich sehe es genauso wie du. Also ich sehe definitiv Time and Material, das, was bis dato noch funktioniert hat, gibt der Sache vielleicht noch ein Jahr. Vielleicht zwei oder drei, aber bestimmt keine 50 Jahre mehr. Weil das ist definitiv tot. Es könnte eventuell Time and Material noch funktionieren, wenn du in einer ganz bestimmten Nische ein ganz besonders, extremes Experten-Domain-Wissen hast, was nur auch du hast. Das könnte vielleicht noch funktionieren. Aber ich fand in deinen impact getriebenen Ansatz sehr stark, anstatt zu sagen, ich habe heute sechs Tickets bearbeitet, kostet zwei Euro pro Ticket, dass man sagt, ey, du hast gar keine Tickets mehr. Weißt du, was das Value für dich ist? 500.000, 10 Millionen. Davon X Prozent, das ist das, was ich dir garantiere. Das ist eigentlich Outcome-basiert.

SPEAKER_01 49:29

Und da muss jeder, sage ich jetzt mal, Systemintegrator von Frühjahr, muss genau dahin. Und deshalb ist das die Challenge, glaube ich, für ganz, ganz viele unserer Marktbegleiter auch.

SPEAKER_00 49:42

Was sind denn, was mich auch immer interessiert, ist dieses Thema neue Technologien. Also ihr habt ja jetzt auch stark, ihr seid ja auch im Azure Kosmos ja unterwegs, hast du ja auch GitHub beispielsweise genannt. Wie kommt ihr oder wie entdeckt ihr denn neue Technologien, Klaus? Weil da kommt ja fast gefühlt jede Woche ja irgendein neues, cooles, sexy Startup vom Boden. Woher erkennt ihr denn, Mensch? Boah, das sind Technologien, die müssen wir uns anschauen. Es ist dann mehr so wie Hersteller kommen zu euch, du gehst zu einer Messe, du liest was. Also, woher weißt du denn, oder wie hältst du dich da fit bezüglich neuer Technologien, die relevant sind für deine Kunden?

SPEAKER_01 50:21

Ich glaube, wir haben natürlich das große Glück, sage ich jetzt mal, in diesem Microsoft-Bubble zu sein. Und da kriegt man natürlich sehr, sehr, sehr viel rund um das ganze Thema Microsoft mit. Was aber natürlich nicht der Nabel der Welt ist, das wissen wir auch. Aber es ist ein Technologietreiber. Wir wissen auch, nutze ich keine Version 1 von Microsoft-Produkten, das geht im Mendiose. Also ab der Version 2 wird es dann besser und so. Das wissen wir, damit haben wir gelernt. Aber wir haben natürlich jetzt mal mittlerweile eine Größe an der Organisation, wo wir bestimmte Stellen in der Organisation haben, die sich sehr stark mit Innovation beschäftigen. Die dann natürlich auch rausgehen, die neuen Trends wirklich analysieren, Research betreiben, sagen, okay, was für Trends könnten für uns wichtig sein, welche könnten für uns nicht nur wichtig sein, sondern auch wirklich geschäftsrelevant werden. Das gucken wir uns an. Und dann haben wir natürlich auch ein sehr breit aufgestelltes Management, wo unser CEO, wir haben ein CPO, einen Portfolio Officer, der sehr stark diese Trends natürlich auch anschaut. Dann haben wir ein sehr, sehr stark aufgestelltes AI-Spezialistente-Team, die sich natürlich alle aktuellsten AI-Produkte sozusagen anschaut, schaut, wie passen die in unsere Infrastruktur, in unsere Systemlandschaft rein und so. Also da sind wir schon sehr stark am Nabel der Zeit, würde ich sagen, um sehr frühzeitig auch zu erkennen, das ist was für uns, das ist nichts.

SPEAKER_00 51:49

Verstanden. Also ich höre raus, ihr habt da eigene Teams, die auch teils oder Stück auch dediziert auch proaktiv auf Suche gehen, ständig Ausschau halten, damit ihr eben am Puls der Zeit seid.

SPEAKER_01 52:02

Absolut. Ich glaube, das kann man heutzutage gar nicht mehr anders handeln. Also es ist ja wirklich, wie du gesagt hast, die Tools schießen quasi wie Blumen aus dem Boden und sagen, Mensch, hier, gestern war noch ChatGPT total angesagt, heute hält keine Sprache. Und genauso muss man es auch betreiben. Und wir investieren natürlich auch selber in, sage ich jetzt mal, in eine Plattform, wir nennen die COSMA, sozusagen, das ist quasi eine KI-gestützte Informationsplattform, die wir unseren Kunden, aber natürlich auch unseren Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Die sozusagen, das ist die Vision, die wir haben, quasi im Hintergrund immer das beste zur Verfügung stehende KI-Modell nutzt, um dir die bestmöglichen Antworten zu liefern. Also ich stelle Cosmar eine Frage und Cosma orchestriert im Hintergrund die beste KI-Antwort, die es dafür gibt. Das ist jetzt unsere Grundidee und da sehen wir natürlich auch viel. Auch wiederum branchenorientiert.

SPEAKER_00 53:00

Verstanden. Super. Gut, und jetzt abschließend, vielleicht hast du auch mal einen Podcast von mir angehört, Klaus. Ich stelle am Ende immer eine Frage. Bist du das Buch? Welches bist du das Buch hat dich am meisten inspiriert, Klaus?

SPEAKER_01 53:19

Naja, also eins der, die mich, die mich natürlich auch über die letzten Jahre immer begleitet haben, ist das Buch von Santi Natella, Hip Refresh, wie er Microsoft neu aufgestellt hat und das war für uns schon auch eine wahnsinnige Inspiration, auch in unseren Transformationswellen sozusagen. War das schon eins, das ich auch immer wieder gern gelesen habe oder immer wieder gerne irgendwo reingeschaut habe.

SPEAKER_00 53:49

Normalerweise frage ich immer nach dem Business-Empfehlung und diskutiere das Feedback auch. Aber jetzt hast du mir so eine schöne Steilvorlage gegeben. Was ich dir auch sehr empfehlen kann, ist ja von Frank Slootman, Amped Up. Der hat ja Snowflake zu dem gemacht, was Snowflake heute ist und der hat es ja nicht noch einmal gemacht. Der ist ja diese Story mehrfach gegangen. Der war ja auch noch bei zwei, drei anderen Unternehmen gewesen. Das kann ich dir auch so sehr empfehlen. Ich weiß gar nicht mehr, wer das war. Ich hatte auch einen Gast gehabt, der hatte mir auch gemeint, ja, da gab es ja auch dieses eine Buch von dem CEO von Snowflake, das fand ich ganz gut, wie ja, meine ich ja, meinst du Ambeduch? Das geht so ein bisschen in die Richtung, wenn dich das fasziniert, so Biografien.

SPEAKER_01 54:32

Ich finde das immer spannend. Also es war jetzt auch, hier ist mir jetzt einfach nur so spontan eingefallen, weil es uns wirklich seit seitdem es rausgekommen ist, immer wieder begleitet hat. Und ganz viele Dinge dann eigentlich auch einfach da drin standen, die wir daraus übernommen haben in unserer eigenen Transformation. Und das hat es für mich so scharmant gemacht. Finde ich super, ja.

SPEAKER_00 54:55

Super, dann erstmal, Klaus, vielen Dank. Wir haben heute ja einiges gelernt über, nicht nur über deinen Lebensweg, deine Lebensgeschichte, sondern auch viel über Cosmo. Wie ist Cosmo zu dem geworden, was sie heute ist? Wir haben auch erfahren über die Relevanz, über die Wichtigkeit von Branchenexpertise. Und wir haben auch mit, auch wir haben eine starke Botschaft ja mitgenommen, Time and Material ist schon fast tot. Das kann nicht mehr der langfristige Weg sein. Und was natürlich auch der liebe Klaus, da hat ja jetzt einen kleinen Cliffhanger gemacht, wahrscheinlich in eigener Sache. Cosmo Inspire, ja, ich habe jetzt gerade mal geguckt, schaut euch das mal an, im April findet die statt. Da werden wir doch einiges dann live vom Klaus hören können in Farbe dann. Wie welchen Impact wird KI dann auf die Kosmo haben? Aber Klaus, ich danke dir ganz herzlich, dass du da warst. Und liebes Publikum, wenn ihr Fragen habt, Klaus hat natürlich auch ein LinkedIn-Profil. Ich glaube, Klaus ist von der Art auch ansprechbar. Den kann man auch direkt mal, glaube ich, anschauen, wenn man eine Frage hat. Und wenn ihr mal Fragen habt, die ihr gerne wissen wollt, die was gerne meinen Gästen stellen sollen, fragt sie, pinkt mich an. Klaus, nochmal ganz lieben Dank, dass du da warst.

SPEAKER_01 56:05

Ich bedanke mich bei dir, Roger. Hat wahnsinnig viel Spaß gemacht. Gerne wieder, wenn es passt. Vielen Dank.