35 Jahre IT. Und eine preisgekrönte Highland-Kuh | Rolf Scheuch & Rocky Khan - #21

🐄 1990 gegründet. Kein Cloud, kein KI, kein LinkedIn.

Und trotzdem — oder genau deswegen — ist Opitz Consulting heute eine der beständigsten IT-Beratungen Deutschlands. Knapp 2/3 aller DAX-Konzerne als Kunden. Über 35 Jahre. Und ein Demeter-zertifizierter Bauernhof mit Scottish Highland Rindern auf dem Firmengelände.

In der aktuellen Episode von Masters of Data & AI spricht Rocky mit Rolf Scheuch — Mitgründer und Chief Strategy Officer von Opitz Consulting — über drei Jahrzehnte Wandel, Fehler und echten Unternehmergeist.

Ein paar Dinge, die hängengeblieben sind:

Zum Durchbruch 2003: Weg vom klassischen Codetippen, hin zu Frameworks und Templates — und damit zur automatisierten Code-Generierung in großem Maßstab. Das war der Moment, wo Opitz dem Markt einen Schritt voraus war. Mut zur Zukunft, ein halbes Jahr lang tief nachgedacht. Das war der echte Wendepunkt.

Zur größten Lessons Learned: Niederlassungen, die zu eigenständig wurden und auseinanderdrifteten — Synergien weg, Reibung drin. Und eine Schweizer Niederlassung, die sie wieder schließen mussten, weil der lokale Markt unterschätzt wurde. Unverblümt formuliert: „Das war Scheiße."

Zu KI und echtem Business Impact: Ein Automobilkunde wollte die Qualitätssicherung von Türen automatisieren. Tausende Audiodateien, neuronales Netz drauf — und plötzlich kann ein Lehrling mit den Ohren eines Meisters hören. Shopfloor-Kosten runter, Meisterstunden frei für anderes. Das ist KI mit echtem Hebel.

Zu Messen und Leads: Klare Ansage: Gartner-Konferenzen bringen keine Leads. Hannover Messe auch nicht mehr. Was funktioniert? Masterclasses. Wissen teilen. Relevanz zeigen. Der Rest kommt über Mundpropaganda und Partnernetzwerke — Oracle, AWS, Pyramid.

Zur Zukunft: Prozessuale KI wird die IT-Landschaft grundlegend verändern. Nicht als Chatbot-Spielzeug, sondern als System, das echte Transaktionen abschließt. Wer seine Kernprozesse darüber ansprechen kann, gewinnt. Alle anderen bleiben in der Dialogwüste stecken.

Und ja — die schönste Highland-Kuh Deutschlands 2018 hieß Robin. Und war Teil des Opitz-Portfolios.

____LinkedIn Profile____

LinkedIn Profile von Rolf Scheuch: https://www.linkedin.com/in/rolf-scheuch-6925a85b/

LinkedIn Profile von Rocky Khan: https://www.linkedin.com/in/khanrocky/

____Inspiration statt Businessbuch____

Kein Buch — Rolf informiert sich heute gezielt über das Internet und TED Talks. Fokus auf konkrete Fragen, akademische Quellen inklusive. Das Bücherregal mit 40 Titeln aus den 90ern steht noch — aber wird nicht mehr geöffnet.

Transcript

SPEAKER_01 0:09

Ich bin Rocky und willkommen bei Masters of Data, BI und AI, dem Podcast, in dem ich mit echten Entscheidern über Data und KI spreche. Heute zu Gast jemand, der das Wort Master wirklich verdient hat, denn 1990 kein Cloud, kein KI, kein LinkedIn, gegründet von Rolf Scheusch mit zwei Kollegen in Bensberg. Eine kleine IT-Beratung namens Trigon. Und 35 Jahre später hat Rolf gemeinsam mit seinem Team jetzt über 600 Kunden akquiriert. Das sind knapp zwei Drittel an der DAX-Konzerne und er hat Standorte in Hamburg, Warschau. Und jetzt der Fun Fact: er hat auch damals ein Buch geschrieben, erschienen bei O'Reilly, Master Data Management. Heute Chief Strategy Officer von OPITS Consulting. Und ich freue mich, dass du heute da bist. Rolf, einen wunderschönen guten Morgen. Ja, okay.

SPEAKER_02 1:06

Vielen, vielen Dank an dein Interesse, sag ich mal, mit einem aussterbenden Boomer IT-Dinosaurier zu sprechen.

SPEAKER_01 1:15

Ja, ich bin da sehr, sehr interessiert und finde spannend, einiges von dir zu lernen heute. Also, Rolf, fangen wir doch mal bei der Stunde Null mal an. Du hast doch damals Mathematik studiert und dann 1990 hast du gesagt, okay, ich will jetzt mal ein IT-Beratungsunternehmen gründen. Kannst du mir mal sagen, was war deine Idee oder dein Why, also der Triggerpunkt, dass du gesagt hast, okay, wir müssen jetzt eine unabhängige deutsche IT-Beratung gründen.

SPEAKER_02 1:48

Unabhängiges Gut. War ich zwei Triggerpunkte zurückblickend. Nach einigen Jahren sehr abhängige Beschäftigung als Angestellter war ich so ein bisschen op des Führungsstils damals genervt. Damals war es deutlich hierarchisch wie heute, klare Ansage, Ideen nicht unbedingt willkommen, mach mal lieber. Und das hat mich ein bisschen genervt, dann war so ein bisschen latent, die Lust dazu, da eigentlich mal selber was zu machen. Und dann war ich in einem Softwarehaus, was Standardsoftware erstellt hat. Und wenn du Standardsoftware hast, dann passt das immer, ne? Das ist der Anspruch, ne? Egal, ob es passt oder nicht passt, das passt immer, ne? Und das ging mir langsam auf die Nerven, dass man halt, sag ich mal, erwartet hat, beim Kunden zu erzählen, dass es genau passt, obwohl man genau wusste, dass es für diesen Kunden, für diese Umfeld eigentlich nicht passte. Und das war die Idee dann, mir mich zu verändern. Und dann kam der Glück da hinzu, dass zwei andere Kollegen auch Interesse hatten. Dann haben wir halt gemeinsam so einen Spin-off gemacht mit der Idee, Individualsoftware zu entwickeln. Das war damals die Zeit, Anfang SAP, wo noch, sag ich mal, die IT-Entwickler-Gurus waren und so, den Status von Magical Status hatten, ne? Sorcerers. Das waren so die unglaublichen, geheimen Agenten, die ja irgendwas gemacht haben und plötzlich einen Bildschirm tauchten Bilder auf und so.

SPEAKER_01 3:24

Okay, das stimmt.

SPEAKER_02 3:25

Das ist die Idee dahinter, ne?

SPEAKER_01 3:27

Alles klar. Und euch gibt es ja schon jetzt über ein Vierteljahrhundert, also knapp 35 Jahre und ihr habt ja auch verschiedene externe Effekte, Krisen habt ihr ja schon auch überstanden. Also da gab es ja mal die Dotcom-Blase, Finanzkrise und jetzt haben wir ja wieder ein neues Phänomen, Genai, KI, alles erlebt, mitgestaltet. Was würdest du denn sagen, Rolf? War so deine strategische Entscheidung, deine mutige Entscheidung, die dich auch geprägt hat und wo du sagst, wo du worauf stolz bist heute?

SPEAKER_02 4:01

Worauf ich auch stolz bin. Das war wahrscheinlich das absolute Go-Element für die Firma war eigentlich 2003. Ja, war nicht mehr so zu Fuß entwickeln, mal eben entwickeln, sondern tatsächlich damit Frameworks zu arbeiten, damit im Spring-Framework, das gerade hochkam, und auf Templates zu setzen und dann schon in großem Maße, sag ich mal, diese ganze Infrastruktur-Code zu generieren. Und das war eigentlich so ein bisschen für uns der Durchbruch. Wir waren da so ein bisschen den anderen Markt vielleicht voraus und schoben dann im Prinzip, ja, sind gewachsen. Großen Kunden kamen plötzlich auch und wollten dann mit uns Enterprise-Lösungen machen. Das den Mut zu haben, tief in uns zu gehen und dann mal locker ein halbes bis ein Jahr mal in die Zukunft zu denken. Das war eigentlich vielleicht das Mutigste.

SPEAKER_01 4:58

Ich stelle die Frage immer, Rolf, jetzt haben wir ja mal über eine gute Seite gesprochen, worauf du stolz bist. Was wäre denn so aus deinen letzten drei, vier Dekaden so etwas, wo du sagst, Rocky, das war schon eine dicke Lessons learned. Wenn ich doch mal eine Chance hätte, das würde ich komplett anders machen.

SPEAKER_02 5:15

Vielleicht komplett anders machen. Boah, das muss ich natürlich reingucken, ne? Gemeine Frage, Rocky.

SPEAKER_01 5:23

Alles gut, überleben.

SPEAKER_02 5:28

Ja, ich würde sagen, wir waren eigentlich eine IT-Bude und waren im Bereich, sag mal, Organisationsstruktur nicht so stark. Und dann haben wir angefangen, Niederlassung zu gründen. Und dann sind eigentlich zwei Sachen passiert, die eigentlich nicht so hätten nicht passieren sollen. Idee gut, eigene Niederlassung gründen, Niederlassung erhalten, auch eine gewisse Eigenständigkeit und Flexibilität, um auf ihrem Marktsegment in die Region einzugehen. Also gut, und das schreibe ich. Was passiert, ist jedoch, dass die Leute zu eigenständig geworden sind. Also wir haben gemerkt, dass die Standorte einfach auseinandergedriftet sind und die Synergieeffekte, die wir vorher so toll hatten, weißt du, der ganze Stamm, alle dachten in gleiche Richtung, alle schoben gleich. Das war so ein bisschen weg. Und hat dann auch so zu Irritationen geführt. Warum macht ihr das und nicht das? Und warum geht ihr nicht die Kundengruppen an? Und das zweite war eigentlich so ein kleines Fiasko mit der Schweiz, wo wir eine Schweiz was gegründet haben und da den Schweizer Markt oder die Schweizer Umfeld nicht sauer beachtet haben. Also Deutsch in der Schweiz ist eine sehr interessante Konstellation. Und da haben wir zu wenig auf echte Schweizer gesetzt oder konnten nicht die richtigen für uns begeistern, sodass wir das Ding mal zugemacht haben. Also, das war, aus meinem Rückblick war das war scheiße.

SPEAKER_01 6:50

Okay, das war jetzt ganz unverblümt jetzt. Okay. Ich würde gerne mal auch mal auf dein Buch mal eingehen. Wolf, du hattest ja damals ja das Thema Master Data Mensch, also MDM ja geschrieben. Ich bin damals mit MDM zu meiner Zeit bei Sass stark in Berührung gekommen. Und was würdest du denn sagen, warum scheitern so die meisten MDM-Initiativen auch noch heute? Und was haben Firmen, die es richtig gemacht haben, anders gemacht?

SPEAKER_02 7:23

Na, fangen wir erstmal an mit einem ganz anderen. Danke für die Frage, Rocky. Ich drehe die mal um, ja. Okay. MDM war so ein bisschen eingeschlafen, das Buch war von 2012. Und MDM ist so ein bisschen, sag ich mal, weggerutscht und taucht jetzt bral wieder hoch, weil ich jetzt in die KI-Welt reingehe oder noch starker in Themen wie Data Lakes, also große Gebilde, wo ich versuche, alle Daten zusammenzuziehen. Und da stellt man auch relativ schnell fest, so Datenmüll zieht sich bral durch, auch Richtung AI. Kommen seltsame Antworten, kriegt die Links nicht mehr sauber hin zwischen den einzelnen Objekten. Und also das Thema ist wieder heiß, um das mal so auszudrücken. So, warum ist das schief gegangen? Ich glaube, dass zu viele Firmen eigentlich einen MDM-Ansatz, also nicht die Ruhe hatten und nicht genug Zeit nicht genommen haben, um die MDM-Plattform sukzessive aufzubauen. Sondern es war die Hoffnung, hopp, hopp, hopp, ich mache mal ein bisschen Export, Import, hier und da mal ein paar Schnittstellen, damals sprach man noch nicht von Rest, und schon bin ich fertig. Und das ist leider nicht der Fall. Man muss doch ein bisschen mehr nachdenken. Teilweise sind die ja sogar die Prozesse und damit auch die IT-Lösung überdacht werden. Und da hat man, viele nehmen sich nicht die Zeit dafür. Das würde ich sagen. Und das MDM ist ein dickes Ding natürlich. Ich meine, so wie Enterprise Database ist MDM natürlich auch ein Ziel, 100% schaffen, glaube ich, wird schwierig, aber zumindest die wichtigsten Sachen sollte man hinkriegen.

SPEAKER_01 9:05

Alles klar. Ja gut, ich denke mal, über MDM könnte man ja schon einen eigenen separaten Podcast schon wahrscheinlich machen. Du hast ja schon einen dicken Wälzer geschrieben darüber.

SPEAKER_02 9:13

Ja, wenn ich jetzt trigger das, wenn du mich nicht triggerst, ist der Podcast hinüber.

SPEAKER_01 9:17

Nee, dann lasse ich. Mich hat ja auch nur das Kondensat mal interessiert. Also was ist so deine Zusammenfassung? Und gehen wir mal zu dem anderen Thema. Du hast ja auch eben gerade auch gesagt, mit der KI-Entwicklung jetzt gerade. Gen AI, das ist ja auch gerade ein sehr hochaktuelles Thema. Jeder redet davon. Und ihr habt ja auch bei OPIZ ja auch einen eigenen Podcast, KI heute. Rolf, wo seht ihr denn den größten echten, mehrwertigen euren Kundenprojekten? Also wo ist noch viel Hype und wo ist wirklich Business Impact?

SPEAKER_02 9:55

Also ich glaube, also mit dem LNM haben wir jetzt, sag ich mal, mit den Plattformen haben wir jetzt ein paar, haben wir jetzt endlich mal, sag ich mal, ein Tool, mit dem man was machen kann.

SPEAKER_03 10:03

Ja?

SPEAKER_02 10:04

Soweit so gut. Ich glaube, die Idee von uns oder für den Markt generell oder was rumschwirrt, ist, dass das alle Probleme löst. Das passt natürlich nicht, ne? Ich gebe mal so ein Beispiel. Für einen Automotive-Hersteller haben wir eine KI-Lösung entwickelt, die letztlich verstanden hat, dass das Problem war ein anderes. Das Problem war im Prinzip, die Qualitätssicherung für Türen ist unfassbar aufwendig. So eine blöde Tür. Mach mal ewig für, ne? So, was machen die Meister? Die machen die Tür auf, machen die Tür zu, machen die Tür auf, machen die Tür zu und hören. Und dann sagen die, oben links festschrauben, das ist, ne? So, und das haben wir quasi genutzt, um tausende von Audiofiles zu sammeln und dann eine KI draufzusetzen, kein LNM. So ein saures neuronales Netz. Und haben dann damit eine Lösung geschaffen, dass der Lehrling mit den Ohren des Meisters hören kann, auf die Türen gut zugehen. So, und jetzt sieht man da einen ganz anderen verschiedene Ansätze. Das sind diese klassischen oldschool, sag ich mal, neuronalen Netze, die man hat, und die neue, diese neue Idee des LMMs, die natürlich auch spannende Sachen aufwirft, aber nicht für alles geeignet ist, aus meiner Sicht. Und dann kommt natürlich immer hin zu das Thema, ist das eigentlich ein Hilfsmittel? Ja, ein tägliches Hilfsmittel nach dem Motto, ich schreibe mal ein Protokoll zusammen, Teams schreiben Teams protokolliert und anschließend stopf ich ein AI und der macht das ein schönes Dokument aus. Oder geht es eher in die Richtung, dass ich tatsächlich versuche, damit Prozesse abzudecken? Und ich komme ins Dozieren, das ist okay.

SPEAKER_01 11:57

Ja, ja, alles gut.

SPEAKER_02 11:58

Okay. Ich glaube, der große Knaller, und auch wohin wir jetzt mit Opus gerade brutal schnell entwickeln, ist, diese Chatbots, KI-Chatbots, mit dem man, sag ich mal, das Umfeld beschreiben kann oder erfragen kann, zu kombinieren mit entsprechenden Transaktionen, die ausgeführt werden können. Die Idee halt, du fragst noch, ich habe jetzt, ich möchte mir gerne ein Fahrrad, N40, ich möchte mir gerne so ein Fahrrad, was muss ich beachten, macht das überhaupt Sinn für mich? Was machen andere Leute mit dem Fahrrad, bla bla bla da? Und irgendwann ist da so ein Knöpfe, das heißt, Fahrradmieten oder Fahrrad abschließen. Und Plagg haut mal drauf. So, und jetzt wird es richtig interessant, ist das, sag ich mal, also MCP-mäßig oder ist das eigentlich nichts anderes als ein Restcore irgendwo hin, was Spannendes ist? Oder ist das sogar Agent-to-Agent-Kommunikation, dass da plötzlich ein anderer KI-System plötzlich anfängt, die Transaktion auszuführen? Und da glaube ich, das interessante werden, also diese Agent-to-Agent, also KI zu KI und auf der anderen Seite das Ganze mischen mit echten, ja, eher automaren Prozessen. Boah, war das jetzt? War das irgendwie schlüssig?

SPEAKER_01 13:13

Doch, doch. Ich fand diesen anfänglichen Use Case fand ich sehr spannend hier im Automotive-Bereich mit der Tür. Also das heißt jetzt, ist das der Impact? Ich hatte ja gesagt, wo siehst du Business-Impact? Also ich habe rausgehört, es ist mehr so Time-to-Market-Produktivitätssteigerung?

SPEAKER_02 13:31

Klassisch, Shopflor-Prozesskostenreduktion. Also Shopflor ist nur Minuten rausholen, billigere Produkte, Schrauben, billiger einkaufen und Zeit, Zeit, Zeit, Zeit, Zeit, Zeit.

SPEAKER_01 13:43

Hier würde mich ja folgendes interessieren, Rolf. Du hast ja auch, denke ich auch, bewusst anonym gehalten, hast gesagt, eine Automotive-Kunde. Kannst du vielleicht ein paar Zahlen mit uns teilen, dass du sagst, um wie viel konntet ihr jetzt mit diesen spezifischen Use Case eine Verbesserung holen oder eventuell einspannen um x Prozent, wenn die paar Zahlen nicht im Kopf haben?

SPEAKER_02 14:01

Das habe ich nicht parat. Also das müsste die Rechnung sein. Also die Zeitersparnis ist die eine Sache. Eigentlich ist die Ersparnis liegt beim, ich habe die Zahlen nicht. Nicht darin, dass nicht der Meister das macht, sondern der Lehrling. Und damit kann er andere Sachen machen. Ich weiß nicht. Das müsste ich nachfragen.

SPEAKER_01 14:24

Ja gut, da muss ja definitiv eine Ersparnisse und Kosten sein. Heißt das ja teurer, ein Meister, die Meisterstunde ist ja definitiv x Euro teurer als ein Junior, oder? Wenn wir weiterhin bleiben, jetzt auch bei den Kundenbeispielen, also ihr habt ja sowohl Mittelstands, auch DAX-Konzerne. Wie siehst du denn so diesen Reifegrad im Bereich KI? Was können zum Beispiel DAX-Unternehmen vom Mittelstand lernen oder umgekehrt siehst du da vielleicht ein Muster?

SPEAKER_02 14:55

Was können DAX-Konzerne lernen? Ich glaube, das alte Muster kommt wieder los. Das alte Muster heißt DAX-Konzerne, schwerfällig, es wird lang diskutiert, es wird genau abgewogen, was alles okay ist. Und wenn Gas gegeben wird, unerbittlich. Und der Mittelstand ist eher da doch eher in so einem MVP-Stadium. Mal probieren, mal gucken, es klappt, aha, weiter, weiter, weiter. Also eher in einem flexiblen Ansatz. Also von daher, das können DAX-Konzernen sicher lernen. Und das ist, glaube ich, immer noch ein Thema, obwohl wir seit Jahren predigen, dass man halt eher so eine Art Lean-Startup-Ansatzwert, ist das im DAX-Konzern immer noch relativ verpönt. Oder in großen Einheiten, sagen wir es mal so.

SPEAKER_01 15:46

Und ich würde mich gerne mal auf deinen Ausblick, in mal deine aktuelle Rolle mal eingehen. Du hast ja auch am Anfang des Briefings auch gesagt, ja Rocky, ich bin ja eher so Halbrentner, aber du bist ja noch mit halbem Fuß ja immer noch bei OPEC ja noch aktiv, strategisch aktiv, ne?

SPEAKER_02 16:01

Ja. Wir drei haben uns zurückgezogen aus der Geschäftsleitung. Und zurückziehen aus der Geschäftsleitung heißt eigentlich zurückziehen aus der Geschäftsleitung. Das heißt, man redet nicht mehr rein, klar, man hat eine Aufsichtsratfunktion, dass man halt Zahlen anschaut, ganz grobe, die ganz grobe Richtung auch, sag ich mal, gut heißt. Aber ich mische mich da nicht ein. Also es gibt nichts Schlimmeres, als wenn man als der alte Mann da plötzlich, sag ich mal, anfängt, wie auch immer, die Geschäftsleitung zu kritisieren oder irgendwie das Gefühl entsteht bei der Mitarbeiterschaft, man müsste die Jungs hinterfragen, weil man den nicht traut. Also das ist zum Glück nicht der Fall. Von daher mache ich bei OPIS eigentlich relativ wenig, außer halt strategisch ein bisschen zu schauen, wie die Richtung ist. Und gerade jetzt habe ich ja erzählt, wir investieren sehr stark in den Bereich Prozess, ja, nennen wir es Prozessgetriebene KI-Systeme. Und ich selber habe aber 2019 mit ein paar anderen Leuten ein Startup gegründet. Nimmt sich BHV online und stellt Software her für die betriebliche Altersvorsorge. Und die Überlegung war damals: mir war langweilig. Ja, mir war ein bisschen langweilig. Und dann kam die Situation auf und dann war die Überlegung da, ob ich nicht mal als Product Owner fungieren sollte für dieses neue Software, für die neue Firma und mal so den ganzen Müll, den ich so verzapft habe, den Kunden über mal selber ausprobiere. Also Thema wie Lean Startup, wie Low-Code-Entwicklung, dass man selber alles in der Cloud, also Cloud Native hat, oder born in the Cloud sogar heißt. Und die ganzen Themen einfach mal, ja, inklusive DevOps, wo ich Riesenfan geworden bin von, macht. Und das war so für mich da so der Versuch, einfach mal zu schauen, ob diese Ideen wirklich halten. Oder ob das alles so, sag ich mal, Hirngespinste sind, die die Kunden eher in Erregung versetzen, aber keinen Mehrwert haben.

SPEAKER_01 18:14

Das finde ich richtig geil. Also wenn man manchen Leuten langweilig ist, die gucken ja entweder Netflix oder gehen auf Reise, schauen sich, gehen auf Reise, gehen fischen, du gründest einfach mal so ein Unternehmen, ja?

SPEAKER_02 18:25

Ja, es ist, ja, ja. Also irgendwie 40 Jahre kann man nicht einfach wegbügeln und das macht auch Spaß, das macht es einfach Spaß. Das sind so viele Herausforderungen, intellektuelle Herausforderungen, dass ich da einfach weitermachen wollte. Zwar gebremst, also ein bisschen aus dem klassischen Operativen raus. Und Product Owner ist ja ein spannender, da können wir gerne auch drüber reden, das ist eine super spannende Position. Du bist eigentlich das Letzte. Und zu teuer, zu langsam, das Falsche und was weiß ich was, ne? Also alles, was du machst, ist eigentlich falsch, ne? Und da hatte ich natürlich als Gesellschafter eine Position, dass ich da einen Product Owner abgeben kann, der ein bisschen Rückgrat hat, weil ich in Persona als Gesellschafter hinter ihm stehe. Ansonsten muss man bei anderen Projekten, glaube ich, wirklich aufpassen, dass der Product Owner nicht zermeint wird, ne?

SPEAKER_01 19:20

Ich würde mal gerne mal auf so ein paar strategische Themen eingehen. Wie evaluiert ihr denn denn neue Technologie? Da sehe ich, schaut euch ja auch wahrscheinlich immer wieder neue Technologiepartner an. Also wie ist so der Prozess? Also, wonach macht ihr den Ding fest, okay, das scheint eine spannende Technologie zu sein, mit der wir uns auch jetzt hüllern wollen. Wie macht ihr das? Und wonach macht ihr das Ding fest?

SPEAKER_02 19:45

Na gut, du hast natürlich, zum einen gibt es so Konferenzen, wo wir hingeht. Also tatsächlich gehen wir auf die Gardiner-Konferenz. Also ich nicht mehr, sondern zum Beispiel mein Nachfolger da, als CEO. Und da kriegt man eine grobe Idee. Also, ich weiß nicht immer, ob das, was die haben. Die Idee ist immer gut, was die haben, ob das wirklich, sag ich mal, feasible ist, ist eine andere Frage. Und da kriegt man ziemlich eine grobe Idee, wie der Markt sich entwickelt. Und dann schaut man sich einfach ein paar Firmen an, ob die, sag ich mal, von der Philosophie her in eine ähnliche Richtung ticken, aber, sag ich mal, einen spezifischen Produktfokus haben, den wir brauchen können. Und dann kommt eigentlich das Spannendste, die Überlegung, wird diese Firma, wenn wir investieren in deren Technologie, wird diese Firma auch überleben? Also wird diese Firma, sag mal, ist es so, so ein One-Hit-Wonder und nach ein paar Jahren sind sie weg. Und dann hat man eine Investition getätigt, die letztlich irgendwo wegsackgert. Oder ist es eine Firma, die das hält? Und dazu geht auch die Frage natürlich, welche Investoren steht hinter der Firma? Und wie ist der vertrieb mal Marketing aufgestellt? Also haben die Power. Also lieben etwas schlechteres Produkt, sag ich mal, ein bisschen boshaft, als ein Produkt, was super geil ist, aber keiner kennt es. Und ein Beispiel für mir ist Kamunda zum Beispiel. Kommunda ist ein schönes Beispiel, da haben wir relativ früh mit der Entstehung von Comunda die beobachtet und dann anschließend relativ viel mitgemacht. Da gibt es jetzt Pyramid. Auch so ein neuer Contender, kennst du wahrscheinlich im NBI-Umfeld. Da sind wir sehr, sehr aktiv tätig.

SPEAKER_01 21:27

Reicht, hast du eine Antwort darauf? Das passt soweit, ja. Mir ging es ja genau, wie ist der Prozess? Also da hast du ja gesagt, eine Quelle sind die Konferenzen oder Gartner jetzt zum Beispiel.

SPEAKER_02 21:36

Also Markttrendbeobachtung, ja. Und dann muss man diese Markttrendbeobachtung natürlich umsetzen in Aktivitäten oder in eine Vision für uns selber, die uns weiterbringt, wo der Partner mit eingeschlossen ist und der Partner, sag ich mal, ein Gefühl hat, dass er dauerhaft da ist. Oder längerfristig. Dauerhaft ist ja gar nichts mehr. Aber sagen wir mal, einige Jahre zumindest, ne?

SPEAKER_01 22:03

Ich würde gerne mal jetzt auch auf das Thema Sales mal eingehen. Also ihr seid ja über die 35 Jahre ja auch stetig gewachsen. Wie würdest du denn beschreiben, wie ihr mal an Kunden rangekommen seid? War das auch viel über Konferenzen? Habt ihr vielleicht auch mal am Anfang, so wie bei Synwert, was der Ton, was der Thomas Schermeer gesagt hat, auch am Anfang haben die auch teilweise Cold Calling gemacht. Also was war denn so eure Strategie und wie hat sich das gewandelt über die Zeit?

SPEAKER_02 22:32

Wie hat das gewandelt? Ich glaube, am Anfang beginnst du, oder haben wir zumindest begonnen, indem wir uns, also ganz am Anfang. Ganz am Anfang. Also wirklich ganz am Anfang, als das Bin-Off weggetreten ist, haben wir im Prinzip einfach bekannte Firmen angesprochen und haben geschaut, ob wir da, sag ich mal, uns mit reinbinden können. Und dann sind wir gegangen im nächsten Schritt und haben eigentlich wieder keine Sales-Kapazität im wahrsten Sinne aufgebaut, sondern haben geschaut, ob wir uns als Partnerhäusern von Softwarehäusern und von IT-Firmen da einbringen können. Ja, Beispiel ist Orakel, ganz groß bei uns, haben wir sehr viel mit Orakel gemacht am Anfang. Jetzt AWS deutlich stark, dass man da starke Partnerschaften hat. Pyramid ist auch so ein Beispiel. Das heißt, man lebt von deren Marketingpower und der Hoffnung eigentlich, dass die zu viele Leads haben, wo selber zu bearbeiten, beziehungsweise sich nicht geeignet sehen, in dem deutschsprachigen Markt zu agieren. So, und irgendwann kommt man dann an den Punkt, das war, boah, wie ist das gewesen sein? 2000, vielleicht sogar 1998, sowas in der Art, dass wir gesagt haben, wir brauchen tatsächlich einen Vertrieb, ja, und im Sinne von Keel Count-Vertrieb, wir hatten ja kein Produkt für den Mittelstand, sondern wir waren ja eigentlich ein Dualskentwickler und haben dann gezielt über Messen, über CEO-Veranstaltungen und sowas, versucht, Entscheider anzusprechen, um mit denen ins Benehen zu kommen. Haben festgestellt, ja, klappt gut, ja, dauert lange. Also es ist selten, dass man ein Gespräch hat im Aufzug und der Typ sagt, ey, komm, ich habe einen Aufdauer für dich. Das zieht sich einfach über eine gewisse Zeit hin.

SPEAKER_01 24:24

Was würdest du denn sagen, Rolf war so ein sehr profitabler Kanal gewesen. Oder?

SPEAKER_02 24:40

Also, was natürlich profitabel ist für uns, im Sinne der Vertriebskosten, ist natürlich über Partner zu gehen. Das sind Leads quasi, also Contact to Lead, ja, läuft über den Partner und wir machen halt Lead to Cash, ne? In dem wir halt ganz klar mit den Leuten sprechen. Das war mit Sicherheit ein sehr guter Kanal und ist ein guter Kanal, aber immer sarg fokussiert mit dem gleichen Problem, dass der Hersteller natürlich seine Lösung überall verkaufen will, auch wenn es nicht passt. Das alte Thema kommt wieder hoch. So, jetzt haben wir noch eine Überlegung, dann, welcher Kanal ist gut? Ich könnte keinen. Ich glaube, Summa Summarum, ich glaube, es ist die Summe. Auf Messen kriegst du was mit. Du hast über Networking-Events wie im BI-Bereich oder über Interessenvertretungen, die man hat, mitarbeitet. Hier kommt was raus. Ich glaube, es ist eher so, dass man im Markt, dass der Markt sieht, dass man eigentlich eine ernstlebende Firma ist und dann auch eher in der Lage ist, dann ein Gespräch zu beginnen.

SPEAKER_01 25:50

Mich will mal deinen Einblick mal interessieren, Rolf. Du hast ja am Anfang ja Gartner gesagt, ich hatte auch neu mit einem Marktbegleiter von dir gesprochen und der, wo ich ihn gefragt habe, ja, sehen wir uns auf der Data an Plug, und der meinte, ja, Rocky Data und Plug klingt sehr nett, aber für uns hat es nichts gebracht. Also ich hatte jetzt kein Lied bekommen. Was sind denn so für dich jetzt gute Messen, wo du sagst, Rocky, da lohnt es sich doch hinzugehen, weil da komme ich mit vollen Auftragsbüchern zurück.

SPEAKER_02 26:20

Wow, Bauchgefühl keinem. Ich glaube, das Ding ist out. Also erstmal Gartner. Gartner ist aus meiner Sicht komplett ungeeignet für Leads. Also man geht auf eine Gartnerkonferenz, also ich habe ihn auf eine Gartnerkonferenz gegangen mit der Erwartungshaltung, mich unter Gleichen auszutauschen und einfach ein Gefühl zu kriegen, wie der Markt sich entwickelt. Oder was so zukünftige Themen sind, die CEOs oder die großen Gartnerjungs umtreiben. Das war sowas von anders. Realitätscheck oder ein Realitätscheck noch nicht, aber ein Check über Trends. Ich weiß gar nicht mehr, ob das alte Thema von den Ende 90er Jahren, so Hannover-Messe und sowas, man geht hin und nachher folgen Auftragbücher. Das war auch so früher tatsächlich. Aber die letzten zehn Jahre würde ich behaupten gar nicht mehr. Ich glaube, die Anzahl der Teilnehmer sinkt und die Teilnehmer möchten gar nicht mehr, sag ich mal, unbedingt vertrieblich angesprochen werden, sondern die möchten eher Wissen, Wissen und Erfahrung haben. Wie ist deine Erfahrung mit? Was hast du gemacht da? Und dann kann man natürlich Vorträge halten und über die Vorträge wiederum steigt die Wahrnehmung und dann ist die Chance da, dass jemand sich etwa über einen Social Media Kanal plötzlich meldet. Also da spielen die Kanäle, glaube ich, zusammen.

SPEAKER_01 27:41

Ja, ich sehe ja auch deutlich mehr Tendenz jetzt auch Richtung Content, so diese Masterclasses, die nehmen ja auch jetzt, hast auf jeder Konferenz oder Event hast du jetzt ja auch immer irgendeine Masterclass, wo ja dann auch immer Rissen geteilt wird, wo eben über diese Erfahrung übersichtet wird. Da sehe ich definitiv einen.

SPEAKER_02 27:58

Habe ich tatsächlich, stimmt. Da habe ich tatsächlich, noch, ich habe tatsächlich ein Beispiel, wo es echt gut geklappt hat.

SPEAKER_01 28:05

Ach, bitte, ja, bitte.

SPEAKER_02 28:07

Nee, davon geht in deine Richtung. Da habe ich komplett vergessen. Also wir haben mit TDWI, wie du kennst, haben wir ein Masterclass gehabt zum Thema MDM 213, 2014, 2015. Und das hat einiges reingespült. Also ich würde bestellt, Tating CD mit Masterclass, dass man quasi Leute, sag ich mal, mit Wissen anhäuft und dich ernebt eigentlich eine gute Idee.

SPEAKER_01 28:36

Wenn wir mal wieder kurz auf diesen anderen Kanal Partner mal zurückgehen, du hast ja gesagt, ihr habt ja die Oracle-Partnerschaft, AWS, Microsoft, die mit den großen Hyperscalern seid ihr unterwegs. Und was mir auch aufgefallen war, ihr habt ja auch eine strategische Partnerschaft jetzt auch seit Neustem mit Stacket. Ja? Mit Stack It habt ihr. Ja, kam ja mit Folge, genau. Deutsche Sovereign Cloud, eine Alternative zu den typischen US-Hyperscalern, die unsere deutsche Antwort. Kannst du uns mal und das Publikum mal abholen, Rolf, wie ist diese Entscheidung entstanden und was bedeutet digitale Souveränität für eure Kunden und heute konkret?

SPEAKER_02 29:17

Ich glaube, erstmal, die war für uns die Überlegung, also wir sind schon eine deutsche Firma, und ich will nicht sagen, dass wir sehr nationalistisch sind, aber wir haben schon auch im Fahrzeugbereich gehen nur deutsche Marken. Also wir wollen schon so ein bisschen, ja, wir haben ja auch deutsches Fleisch, das Thema Fleischwirtschaft. Können wir vielleicht nicht drauf kommen, ja. Okay. Und da kommt natürlich irgendwie schnell die Frage hoch, auch durch die Behörden und Non-Profit-Organisationen, wie können wir die Souveränität, wie können wir die Souveränität im Prinzip gewährleisten, wenn wir irgendwie bei irgendwelchen Amerikanern hosten, auch wenn die, sag ich mal, in Deutschland sind. Und als wir mitbekommen haben, dass da bei Schwarz-IT irgendwas im Gange ist, haben wir uns da irgendwie über Pyramid so ein bisschen mit da reingetrümmelt und fanden die Idee einfach bestechend, dass man Komplett Lösungen anbietet. Hosting plus Product plus Betrieb auf dieser deutschen Plattform. Und so haben wir halt angefangen mit Pyramid jetzt, dass wir ein Pyramid-Angebot haben, das auf dieser Stack als Plattform läuft und wir das Ding quasi als fertige Lösung betreiben für Kunden. Und dann auch teilweise für Mittelstandskunden. Und Souveränität ist, glaube ich, das Thema schlechthin oder Security. Jetzt im Zuge, war ganz spannend im Zuge von der meiner BHV Online wollte mir, haben sie auch genau gedacht, Mensch, lass uns doch diese OPS-Ideen mit der prozessorientierten KI verbinden, mit der BHV online und gehen so langsam schrittweise in die Richtung, dass die Oberflächen nicht mehr so klassisch sind mit Dialogen, sondern dass man sich mit irgendeinem System unterhält und der einem irgendwann vorstellt, weißt du was, ich glaube, du brauchst eine neue Bezugsrechtserklärung. Man klappt mal drauf, okay, und dann hat man einen Dialog. Ein paar Felder werden vorbelegt, aber hat man einen Dialog und kann dann, sag ich mal, diese ganze Aktion abschließen, end-to-end mit entsprechenden Daten an die Versicherung und Returnwerte und so weiter. Und in dem Zuge haben wir festgestellt, dass wir jetzt knapp 2000 Kunden auf der Plattform und jetzt war die Idee, jetzt bauen wir für die ein KE-Chatbot. Habe ich jetzt über 2000, ich meine, jeder, ne, haben wir jetzt über 2000 Chatbots. Das geht doch gar nicht, ne? Wie soll das denn funktionieren? Also wir haben große Firmen, auch bekannte Firmen wie Trivabo da drauf, die Multisprachen sind. Also die haben, keine Ahnung, Englisch, Türkisch, was weiß ich, was da ist. Und auf der anderen Seite kleine Mittelständler, Dachdecker mit, also immer größere Dachdecker, irgendwie 30, 40 Leuten, das heißt, die müssen eine gemeinsame Plattformen haben. Jetzt brauchst du natürlich von der Idee her eigentlich eine Plattform, die eine Plattform, die letztlich die ganze Authorization und Authentification aus dem Redaktionssystem, was dann jetzt als Verwaltungssystem ist, übernimmt und im Prinzip in einer Cloud-Lösung alles abdeckt, in einem KI ab, aber permanent bei der Vektorisierung halt beachtet, dass man halt die Security hat. Und das ist, glaube ich, da bin ich ein bisschen markt rumgelaufen. Da gibt es nicht viel. Da gibt es gar nicht viel, wie das machen. Jeder baut so sein Chatbot, seine Welt, mal eben schnell seine Kiste aus. Ja, das war jetzt der Grund auch, weshalb ich glaube, dass da die Souveränität und die ganzen Sicherheitskonzepte das Entscheidungskriterien im KI-Feld sein werden. Ich glaube, mal eben, ich könnte ja selber, mal eben was machen kann jeder. Mal eben sicher was machen kann nicht jeder.

SPEAKER_01 33:43

Wie siehst du momentan jetzt aufgrund der geopolitischen Entwicklung, siehst du da schon eine gewisse Tendenz, dass nicht nur Public-Kunden oder auch, du hast ja auch eben gerade gesagt, Mittelstandskunden eher Black-I-T-Affin sind. Also nimmt das mehr Zeit?

SPEAKER_02 33:58

100 Pro. Also es können verschiedene Gründe sein. Es kann einmal der Grund sein, dass tatsächlich auf dem BI-Umfeld einfach sensitive Daten da sind. Also wenn du die rausgibst und dann mal ein bisschen durchnudelst, hast du schon eigentlich schon die ganze Wahl durch die Firma. Also ich glaube, das ist der eine Grund. Man wird sensibler, dass irgendwie die USA oder jemand anders die Daten abzwickt. Mensch, vielleicht machen sie es eh über irgendwelche Sniffer, weiß ich nicht. Und die andere Grund ist politisch. Ich glaube, es kommt so ein bisschen so eine We are European-Denkweise hoch. Lass uns mal für uns das mal machen, ne? Dass wir das mal machen. Und das finde ich ganz gut, dass wir in Europa, ich meine, wir sind 500 Millionen Leute. Es kann nicht wahr sein, dass die ganzen Tech-Giganten das alles können, wir nicht. Wir sind genauso schlau.

SPEAKER_01 34:54

Ja, unser Fokus war einfach immer woanders. Und im Silicon Valley, da hast du ja auch ein sehr schönes Ökosystem, was sich ja auch vervielfacht. Also alle reden auch irgendwie untereinander dort, ne?

SPEAKER_02 35:09

Ich glaube, das ist ein Punkt. Der andere Punkt ist, ich glaube, die Amerikaner, die denken zwar oft sehr, die ganz großen Firmen denken sehr quadralsgetrieben, das der deutsche Mittelstand zum Glück nicht macht, der eher strategisch unterwegs ist, meine Sichtweise. Aber die großen Tech-Firmen, die kaufen sich die Märkte, die sind ja teilweise Jahre, nicht über ein Jahrzehnt, in den roten Zahlen, bis sie, sag ich mal, so viel Volumen angehauft haben, dass da sie durchbrechen. Und ich glaube, da haben wir auch in Europa generell Schwierigkeiten, über einen langen Zeitraum in eine private oder eine private Organisation so zu pushen. Da haben wir Schwierigkeiten mit irgendwie. Vielleicht ist es so zu neid da, keine Ahnung. Deutsche sind ja auch oft neidisch, auf Leute, die erfolgreich sind. Und ich sag zu sagen, cool, cool, was er macht der Alte denn da? Da finde ich auch, ne? Da sind wir eher so, der hat bestimmt gefuscht und ne.

SPEAKER_01 36:04

Da kann ich dir zustimmen. Also als eine Anekdote, ich war ja immer bei US-amerikanischen Tech-Unternehmen unterwegs, also von damals MicroStrategy Strategy, SAS, Databricks, Plunk. Und da war immer eine Sache, wir unter uns, wir Seller, wir haben immer ganz offen über unsere Gehälter gesprochen. Und ich habe das immer gemerkt, wenn dann am Tisch, am Stammtisch, da ein Kumpel war, der nicht aus der IT war, dem war das voll unangenehm. Also der hat dann nicht offen drüber gesprochen. Also das war so ein Beispiel, was ich gemerkt habe. Und was uns, denke ich, auch, was heißt, fehlt oder was ich ja auch wahrnehme, auch gerade die, also wenn du weißt, wie zum Beispiel auch Salando damals, das war ja auch lange in den roten Zahlen gewesen.

SPEAKER_02 36:48

Das ist ein Gegenbeispiel. Okay, ich zieh zurück. Salando ist ein Gegenbeispiel. So muss es laufen. So muss es laufen.

SPEAKER_01 36:55

Genau, also du musst ja, denke ich, häufig auch immer einen dicken Investor haben, am besten so an Sazan Horowitz oder Kleiner Perkins oder so, die auch an dich glauben und sagen wir, hey komm, mach rote Zahlen, egal, aber das Ding wird in zehn Jahren, keine Ahnung, die Welt dominieren.

SPEAKER_02 37:10

Ja, oder zumindest einen großen Market Share haben.

SPEAKER_01 37:13

Richtig, richtig. Mich würde noch auf ein anderes Thema interessieren. Jetzt haben wir ja viel über Sales gesprochen, über MDM, wir haben jetzt über Sovereignty gesprochen, über eure Gründungsgeschichte. Ein Thema noch, wie kommst du dann die guten Leute ran? Also dieses Thema War for Talents. Wie kommst du dann die Leute ran?

SPEAKER_02 37:33

Also ich glaube, also einmal natürlich Ruf im Markt. Ja, und der Ruf im Markt muss eigentlich in zwei Richtungen gehen. Einmal in die Richtung, da sind coole Projekte oder die machen coole Sachen. Das macht Spaß. Und dann dazu arbeiten, also könnte Spaß machen, da zu arbeiten, wenn man interessante Sachen macht. Und das andere Thema ist, dass auch bekannt wird, dass man ein Arbeitsumfeld hat, was ein bisschen eine Work-Balter, ich hasse dieses Work, die Work-Life-Balance, sag ich mal, unterstützt. Wobei das überhaupt nicht die Frage ist, was heißt Balance, ne? Und dann kommen eigentlich gefühlt die guten Leute über Mund-Sim-Mund-Propaganda. Empfehlungen. Mitarbeiter werben Mitarbeiter. Das ist eigentlich der Hebel schlechthin. Und die Idee dahinter ist, dass man, oder glaube, da ist dahinter, dass man meint, eine Person, die in die Firma passt, auch andere reinholen wird, die in die Firma passen. Und ja, das ist, glaube ich, der gute Weg.

SPEAKER_01 38:42

Spannend, das heißt, du hast jetzt gar nicht das Wort Headhunter oder Recruiting-Firma jetzt erwähnt. Ja, ich sehe schon, du schüttelst gerade den Kopf.

SPEAKER_02 38:50

Es gibt so ein paar Positionen, die man vielleicht hat, aber im Prinzip, ich glaube, drei Viertel machen wir quasi auf einem kleinen Dienstweg.

SPEAKER_01 39:01

Und wenn wir jetzt mal in die Zukunft mal gucken, Rolf, die nächsten zwei, drei, vier Jahre und gerade auch mit der rasanten Entwicklung von KI, was würdest du sagen, inwiefern muss sich denn auch jetzt eine OPIT neu aufstellen oder neu positionieren?

SPEAKER_02 39:18

Ich glaube, wir sind gerade brutal dabei, uns weiter zu positionieren, indem wir halt gut erstmal über Stack IT gehen, dass wir sagen, ja, Cloud Native ist klar, aber lass uns doch lieber Soverenity nachdenken, lass uns dann in eine europäische oder deutsche Cloud hineingehen. Wir denken in Paketen, immer mehr und mehr in Paketen denken. Und das Thema KI wird auf jeden Fall, und da sind wir da hart dran, das Thema KI wird so einen zentralen Baustein werden. Also IT-Lösungen werden sich komplett verändern. Also jetzt nicht vielleicht gerade eine FIBU, wo man einfach vom Know-how weiß, welche Masken wo sind und dann so blind blind tippt, ne? Aber die ganzen wissensbasierten Systeme, die selten vorkommen, also keine Ahnung, nehmen wir, du hast eine, nehmen wir die BHV, nehmen wir hast ja alles für Sorge. Du hast einen Vertrag, wie oft guckst du da rein? Einmal im Jahr, zweimal im Jahr, alles vier Jahre rein, und dann guckst du da rein und sagst, keine Ahnung, was da steht, ne? Und dann bräuchte ich ein System, was dir so ein paar Fragen beantwortet. Ist meine Rentengarantiezeit noch lang, wie viel Geld kriege ich wahrscheinlich raus? Und dann sagst du, oh shit, ich muss noch was, das muss ich noch machen und dann wird es ein Formular hochkommen und arbeiten. Also Themen, die, sag ich mal, stärker undifferenziert sind in der Art und Weise des Prozesses, da wird diese prozessuale KI unterstützen mit LMM, brutal die Welt verändern. Und das heißt auch, dass man natürlich im Hintergrund die Art und Weise oder falsch, die Leute werden gewinnen und werden, sagen wir, wie Film aus der Asche kommen, die letztlich ihre Geschäftsprozesse oder ihre Kerngeschäftsprozesse über Rest ansprechen können. Und die es nicht können, die wird weiterhin diese riesengroßen Dialogwüsten haben.

SPEAKER_01 41:27

Das ist auch eine sehr schöne Metapher. Dialogwüste. Ich habe es nicht vergessen, Rolf, du hattest noch was gesagt mit Fleisch, eben gerade im Konto. Was hat es da auf sich zu tun gehabt? Was meintest du jetzt damit?

SPEAKER_02 41:41

Ja, mal gucken, ob es gerade habe.

SPEAKER_01 41:50

Okay, das ist jetzt ein Büffel, oder was soll das sein, dieses Flüchtling? Okay.

SPEAKER_02 41:56

Ja, und wir haben, als wir uns, als wir 1990 gegründet haben, haben wir erst gemietet und sind dann so relativ schnell gewachsen, so 1994, 95 haben wir überlegt, was machen wir als nächsten Schritt. Als nächsten Schritt und haben uns überlegt, wir kaufen was, was natürlich eigentlich für IT-Firmen völliger Schwachsinn ist. Auch haben wir gemacht. Wir hatten so eine Vision dahinter, dass wir da so einen Campus aufbauen. Und haben da in Nochen Gummersbach, das ist so am Rand von Engelskirchen, halbe Stunde von Köln entfernt, ja, ein paar noch gekauft. Und haben dann die Milchwirtschaft umgestellt auf Fleischwirtschaft. Ich muss zugeben, mit EU-Subventionen. Ja, also das hat ihm schon geholfen, in dem Augenblick. Und haben dann eine Demeter-zertifizierte Fleischwirtschaft. Parallel mit. Mit Demetern. Sodass wir zurzeit in Deutschland, würde ich mal sagen, vielleicht sogar weltweit, die einzige Unternehmensberatung sind, die einen zertifizierten Fleischwirtschaft hat. Ob das für den Kunden nützlich ist, weiß ich nicht so genau. Aber auf jeden Fall ist es süß. Und damit ist quasi die ganzen Ländereien, die wir aufgebaut haben, mit Pferdestellen. Wir haben unseren Campus, unsere Vision, unser Traum eines Campus realisiert. Das ist alles, was gefühlt bis im Urlaub und nicht bei der Arbeit. Das heißt, die Mitarbeiter. Springbrunnen sind da, wir haben eine eigene Küche, einen Koch, wir haben überall so ein paar Pavillons, wo man sich rausziehen kann und amsten arbeiten kann. Mukibude, also ja. So ein viel gute Atmosphäre.

SPEAKER_01 43:39

Da kann Google Campus oder auch ja was wahrscheinlich waren ab wieder von euch, ja.

SPEAKER_02 43:45

Google Campus ist natürlich eine Nummer größer, ne? Das ist bei uns eher so der Kleine.

SPEAKER_01 43:49

Was ich fragen wollte, heißt, bekommen dann Mitarbeiter dann auch günstig Demeter zertifiziertes Preis? Ist das so angeschaut, oder? Ja?

SPEAKER_02 43:56

Ja, ja, ja, nee, so geh ich durch. Also fast günstig. Also wir verkaufen. Wir kaufen das ja knapp über, na eka kann es nicht sagen, wir züchten ja selber. Aber ja, der Preis für das Biofleisch ist 30% niedriger als in einer Biofleischerei. Und was wir nicht, wir verkaufen halt nicht einfach, du kannst nicht bestellen, ich will Kotlets haben, Kotlets ist das falsche Wort, du kannst nicht irgendein Steak haben, sondern du kriegst halt von den süßen kleinen Highlands kriegst du halt immer so ein Fleischpaket. Über 10 Kilo, ein bisschen Roulade, ein bisschen Suppenfleisch und so weiter. Habe ich nämlich eine nette Story. Also Rubina, also wir haben einen Preis gewonnen. Also sie hat einen Preis gewonnen. Rubina war vor sechs oder sieben Jahren die schönste Highland-Crew Deutschlands. Nee, also das Spannende andere ist. Eigentlich hat man die Kühe übrigens keinen Namen mehr. Wir haben angefangen mit Namen Erika, Eva, Willi und so weiter. Und in der Fibu haben die Leute sich teilweise auch, Familie haben sogar geweint, als plötzlich irgend so ein kleines Baby auftauchte und dann nach drei Jahren oder zwei Jahren beschlachtet wurde. Eva, ne, Eva geschlachtet. Und jetzt haben wir sie einfach in einem T14, was weiß ich was, ne? Also die haben keinen Namen mehr, die haben noch, es sind keine Wesen mehr, sondern Produkte.

SPEAKER_01 45:20

Jetzt wird es unpersönlich gemacht. Ja, unpersönlich gemacht, ja. Damit keine Emotionen mehr entstehen können, wie bei Eva.

SPEAKER_02 45:27

Kann sehr sein. Nie gedacht, du hast gefunden.

SPEAKER_01 45:30

Also ich muss wirklich sagen, jetzt habe ich es mit dem Fleisch verstanden, ihr seid echt die einzigen, die das machen. Also ich kenne sonst keine deutsches Systemhaus, Beratungsfirma, Systemintegrator, der nochmal so einen Campus hat mit Fleischwirtschaft. Ich glaube, da sei sie ja wirklich einfertig.

SPEAKER_02 45:50

Ja, wir haben einen Reitplatz, wir haben Stelle noch da, ja. Ja, gut, wenn du draußen ein bisschen rausgehst aus Köln, so ungefähr eine halbe Stunde rausgehst, da Engelskirchen, also Anfang Gummersbach, hast du Platz. Also Platz ist nicht kein Thema mehr. Du bist quasi nicht um ein Zentrum der Welt. Kann man nicht sagen. Aber du hast Platz. Mit dem Platz kannst du natürlich einfach asen, viel machen. Was andere Firmen nicht, die müssen alles am Kleinen, möglichst wenig Miet zahlen, mitgedrückt. Wir können es da schön ausbreiten. Und das hat natürlich einen Vorteil für, ja, so ein bisschen, man kann sie ein bisschen zurückziehen aus der Firma, in so einen kleinen Ort. Man kann neben man mittags, habe ich immer jahrelang gemacht, auf Mittagessen verzichtet. Es gab was Negatives bei Kopels. Zwölf Uhr ist Essen. Und wenn du als Kunde ein Problem hast, hast du Pech gehabt. Um zwölf Uhr ist Essen. Es war unfassbar. Es ist unfassbar. Also wirklich um 12 Uhr strömte alles zum Essen für eine halbe, dreiviertel Stunde. Das war so irgendwie, das hat sich irgendwie eingebirgt. Total grell. Ich kann dir nicht sagen, warum, aber es war irgendwie plötzlich, alle mussten Zerfer da sein zum Essen. Es war so das interne Meeting-Schlechtchen. Das sind ganz lustige Story. So Eigenarten von Firmen, die es so ausgestalten. Man weiß gar nicht warum.

SPEAKER_01 47:20

Ja, das ergibt sich dann irgendwie über die Zeit dann wahrscheinlich. Ja, abschließend jetzt, Rolf. Ich hatte dich ja eben ja auch schon vorgewarnt im Rahmen des Briefings, dass ich ja auch immer am Ende eine Businessfrage stellt ein Businessbuch stelle. Dann hast du mir ja auch gesagt, ja, Rocky, kann ich dir wahrscheinlich nicht sagen, ist jetzt nicht schlimm, dann wäre ich da eine Alternative, wie du, was dich momentan sehr inspiriert.

SPEAKER_02 47:49

Also was mich inspiriert, boah, das ist jetzt. Ich denke, es ging mit Gespräche im Markt, die ich immer noch hier und da führe mit Bekannten, aber was mich inspiriert. Lass mich die Frage ganz anders reden. Ich glaube, früher habe ich, früher habe ich tatsächlich, also wenn ich mal bei OPIS bin, mir anschaue, habe ich noch so ein hinter meinem, schreibt ich so einen Bücherschrank, da stehen gleich 40, 15 Bücher drin, ne? So alle 1995 bis 2010, so ungefähr 2015. Und in den letzten Jahren ganz klar informiere ich mich eher aufs Internet. TED-Talks mache ich sehr gerne für Inspirationen, so weißt du, so über die große Welt. Aber im Prinzip ist eh sondern klarer Fokus auf eine Frage und dann schaue ich mir, was andere Leute zu schreiben. Gucke auch, dass ich auch auf akademische Sachen komme, nicht nur Marketing-Aussagen von Websites, sondern auch runterbreche mal Hintergrund kriegen. Und dann, ja. Deswegen kaufe ich kein Buch mehr. Kein Wissensbuch mehr. Ich komme eh kein Buch mehr. Ich fließe an dir auf dem Rila, ne?

SPEAKER_01 49:02

Ja, okay. Also hast du Kindle wahrscheinlich oder Tolino.

SPEAKER_02 49:05

Naja, genau, Kindle. Kindle.

SPEAKER_01 49:07

Kindle? Kindle, ich weiß auch nicht. Ich sage Kindle oder Kindle, keine Ahnung. Ich hab das auch.

SPEAKER_00 49:13

Kindle.

SPEAKER_01 49:15

Das war mir auf jeden Fall eine Freude, Rolf, dass wir uns heute mal austauschen konnten und dass wir mal deine Perspektive, deine Gründungsgeschichte, deine Erfahrung mal davon auch lernen konnten. Vielen Dank, Rolf, dass du da warst.

SPEAKER_02 49:28

Wir bedanken uns auch. Ciao.