Hype oder Hebel? Disruptive Technologien richtig bewerten | Benjamin Bohne & Rocky Khan - #20

🎯 Nicht jeder Hype wird zur Plattform. Aber manche Technologien verändern alles — wenn man früh genug hinschaut.

Benjamin Bohne war bei Cloudera, Hortonworks, Confluent und MongoDB. Hat mehrere IPOs miterlebt. Und hat dabei ein System entwickelt, mit dem er früh erkennt, welche Technologien wirklich gewinnen — und welche nur laut sind.

In der aktuellen Episode von Masters of Data & AI spricht er über Technologie-Instinkt, Unternehmenskultur und was einen echten Sales Champion ausmacht.

Ein paar Dinge, die hängengeblieben sind:

Zum Thema Technologie-Bewertung: Bauchgefühl alleine reicht nicht. Benjamin schaut auf vier Dimensionen: Marktadaption, Business Impact, Partnerlandschaft und Architektur. Und er warnt: Sustainability Software steht in jedem Geschäftsbericht — aber kaum ein Unternehmen macht damit wirklich Geld. Hype und Priorität sind zwei verschiedene Dinge.

Zu Hidden Champions gerade jetzt: Datentransformation bleibt massiv unterschätzt. Ohne sauberes Datenfundament keine funktionierende KI. Unternehmen wie dbt Labs wachsen genau deshalb. Und europäische KI-Unternehmen wie Mistral gewinnen gerade geopolitisch bedingt massiv an Relevanz — ein Shift, den viele noch unterschätzen.

Zur Unternehmenskultur: Ein tolles Produkt rettet keine schlechte Kultur. Benjamin hat das selbst erlebt — ist für eine gehypte Technologie in ein Unternehmen gegangen, hat seine Due Diligence nicht gemacht, und war nach einem halben Jahr wieder weg. Kultur ist kein Soft Skill. Es ist ein Entscheidungskriterium.

Zum idealen Sales Player: Empathie ist nicht verhandelbar. Wer nicht auf Menschen eingehen kann, wird keinen Champion aufbauen. Dazu kommen Business-Verständnis, Coachability, Accountability — und ein belastbares Netzwerk. Erfahrung hilft, ist aber nicht alles. Was zählt: Kann jemand einen Deal Review in echtem Detail durchgehen?

Das Netzwerk bleibt der entscheidende Informationsvorsprung. Was KI liefert, sieht jeder. Was dein Netzwerk weiß — das nicht.

Wie seht ihr das — ist Technologie-Instinkt erlernbar, oder hat man ihn einfach?

🎙️ Die ganze Episode jetzt auf Masters of Data, AI & BI — Link in den Kommentaren.

____LinkedIn Profile____

LinkedIn Profile von Benjamin Bohne: https://www.linkedin.com/in/benjamin-bohne-65132016/

LinkedIn Profile von Rocky Khan: https://www.linkedin.com/in/khanrocky/

____Business Buch____

Kein klassisches Businessbuch — Benjamin verlässt sich auf Fachliteratur, Open Source Communities und vor allem sein Netzwerk. Der beste Informationsvorsprung kommt nicht aus Büchern, sondern aus Gesprächen mit den richtigen Menschen.

Transcript

SPEAKER_00 0:10

He has a very guest in studio. Not while he Porsche felt, and this is a two, then if it sounds for disruptive technologies, there is a fine market momentum. And they can't, and each analogy. A Porsche is a man while it's for. And this man wanted what they wanted. When I saw the Vita anschaut on LinkedIn, there was a seller, is then VP Group Sales geworden, Central Mair, mehrfach bei richtig guten Unternehmen, Confluent beispielsweise, Claudera. Und heute wollen wir mal erfahren, wie erkennt man denn frühzeitig auch gute Technologien? Wie erkennt man auch die E-Player auf dem Markt, wenn man hiert? Gibt es da vielleicht ein System? Gibt es da eine Methodologie? Ist es doch irgendwie Bauchgefühl? Und wir werden auch viele andere Themen heute mal besprechen. Benjamin, schönen guten Morgen. Schön, dass du da bist.

SPEAKER_02 1:14

Ja, schönen guten Morgen, Rocky. Vielen Dank für deine Einladung zum Podcast und ich freue mich, dass ich hier sein darf. Und vorab, Porsche fühlt sich sehr vernünftig an, wenn man den fährt. Deshalb kauft man ihn sich. Aber es gibt natürlich auch viele andere Gründe. Es gibt auch andere gute Fahrzeuge, das ist tatsächlich so. Aber mein Herz schlägt ein bisschen für die Marke, das ist richtig. Aber ja, wenn man ihn fährt, dann weiß man tatsächlich, was man getan hat, was man sich beschafft hat. Und das macht dann einfach Spaß. Das ist richtig. Und ich, wie gesagt, mag aber auch andere Marken, so ist es nicht. Und arbeite auch gerne mit anderen Automobilunternehmen zusammen. Deshalb an der Stelle, es gibt ganz viele tolle Fahrzeuge von ganz vielen Herstellern.

SPEAKER_00 2:03

100 Prozent. Aber Porsche, das hat ja so ein irgendwas zahlt es ja aus. Ich weiß ja noch, wo ich damals sechs war. Ich bin ja in Gladbach geboren und da hatte der Geschäftsführer von der Firma, die Firma hieß Hess, die habe Schuhe verkauft und der hatte einen neuen Elvatorboot. Irgendwie, es sah einfach nur diese Form, die sah einfach nur geil aus. Ich weiß, Balz 6, das war so unlogisch, aber es ist einfach ein sehr schönes Auto, das muss man sagen. Der ist einfach nur ein schönes Auto.

SPEAKER_02 2:29

Ja, absolut. Und es ist verrückt, wie die Firma Porsche es tatsächlich schafft, eine Evolution stattfinden zu lassen in einem Fahrzeug, was vor Jahrzehnten entwickelt worden ist, ursprünglich, und immer noch Top-Edge im Bereich Sportwagen sein kann mit dieser Geschichte. Also das ist nicht einfach, glaube ich, aber sie schaffen es. Und dass der Sound immer noch hervorragend ist, also das hängt ja natürlich mit der Art des Motors zusammen und wir können natürlich den Podcast gerne über Motoren machen. Da bin ich natürlich auch gerne bereit. Aber ja, das ist tatsächlich so, wenn man Febel für Motoren hat und das sind dann eben nicht nur Boxermotoren. Ich mag auch tatsächlich rein Sechszylinder, die auch aus der bayerischen Ecke kommen oder V8-Motoren. Das ist tatsächlich was, was sich alles anders anhört, sich alles anders anfühlt und wenn man ein bisschen Febel dafür hat, dann ist auf jeden Fall im Motorensegment die Firma Porsche mit ihrem Boxermotor ganz, ganz vorne dabei und ein wichtiger Bestandteil eben vom Portfolio.

SPEAKER_00 3:37

Benjamin, ich merke irgendwie allein über das Thema Auto, Faszination, Porsche könnten wir wahrscheinlich mehrere Podcasts jetzt erfüllen. Aber wir haben ja heute das Thema Data AI, Top-Technologien. Und Benjamin, was mir aufgefallen ist, du hast ja so diesen Champion-Instinkt oder dein Bauchgefühl, das will ich ja jetzt herausfinden, Kafka zur richtigen Zeit gewesen, MongoDB, Claudera. Und wenn ich mich mit anderen medic erfahrenen Sales Leadern unterhalte, Fun Fact, ich war ja auch übrigens einmal im Gespräch ja mit Claudera gewesen, aber ich habe ja dann abgesagt, weil ich ja was anderes machen wollte. Da sagen ja viele VP-Sales ja M oder Identify Pain ist ja eine der wichtigsten Metriken. Das M steht ja für Matrix. Hattest du bei jeder neuen Station eine klare Metrik im Hinterkopf, warum genau jetzt diese bestimmte Technologie gewinnt oder war es am Ende doch ein bisschen Bauchgefühl?

SPEAKER_02 4:30

Ja, also vielleicht gehen wir mal ganz kurz durch die Station durch, die ich hatte. Und in den letzten zehn Jahren habe ich mich für oder bei Softwareunternehmen gearbeitet, die stets einen Fokus auf Daten hatten, also datengetriebenes Business. Ich war bei Claudera, bei Hortonworks, bei Confluent und bei MongoDB. Und oftmals ist mit Open Source-Technologie gearbeitet worden oder Open Core-Technologie. Und das hat mich tatsächlich immer fasziniert. Erstens, der Innovationszyklus, der durch Open Source-Technologie in Produkte reinkommt, ist ein anderer wie bei Produkten, die einmalig entwickelt werden, vielleicht tatsächlich dem Markt voraus sind. Aber über die Jahre ist es häufig tatsächlich so, dass Open-Source-Produkte weiter mehr innovativ bleiben als Produkte, die eigen entwickelt sind. Und das muss nicht so sein, aber im Open Source-Bereich ist es häufig so. Und die Firma Confluent, wo dann die Gründer Kafka entwickelt haben vor vielen Jahren, der J. Krabs und die anderen Protagonisten, die hatten tatsächlich eine Vision und diese Vision hat mich angeteasert. Also es ist tatsächlich nicht so, dass es für jeden Arbeitgeber, den ich mir ausgesucht habe oder der sich mich ausgesucht hat, das ist immer in der Gegenseitigkeit, eine ganz klare Metrik gab. Es gab natürlich Entscheidungskriterien, darüber können wir gleich gerne ein bisschen sprechen, die mich dazu geführt haben, in das Unternehmen einzusteigen. Aber oftmals ist auch ein ganz großer Anteil Bauchgefühl. Und das wird auch ausgelöst durch zum Beispiel Gründer, die nach wie vor im Unternehmen sind. Also wenn du in ein Unternehmen kommst und weißt, der Gründer vom Unternehmen ist noch dabei und hat das nicht irgendwo verkauft an eine Investmentgesellschaft, dann ist da eine andere Passion, meiner Meinung nach, noch drin, als wenn das lediglich eine Firma ist, in Anführungszeichen, die Umsatz machen möchte. Also ganz klar, die Equity-Gesellschaften, das Prinzip ist nicht schlecht. Also ein Unternehmen mit Best Practices weiterzuführen und weiterzuentwickeln, das funktioniert auch häufig gut. Aber es ist einfach für mich eine andere Passion dabei, wenn der Gründer tatsächlich noch mit an Bord ist und mit das Geschick der Firma lenkt und leitet.

SPEAKER_00 7:19

Danke, Djam. Jetzt hast du dir auch verschiedene Sachen gesagt. Einmal deine Passion für datengetriebene Unternehmen, Stichwort Impact, auch Stichwort Innovation. Und dann hast du jetzt auch ein paar Kriterien genannt, wie einmal die Vision, welche Vision hat die Firma, dann auch nochmal, ist der Gründer noch mit am Start oder will er einfach noch schnell Asche machen, so nach dem Motto, yeah, nach mir die Sinnflut sollen doch die anderen Gesellschaften entscheiden. Könntest du vielleicht uns mal ein bisschen zu abholen, was gibt es denn sonst noch für Kriterien? Jetzt neben dem Bauchgefühl. Ja, am Ende ist es ja immer ein Stück weit Bauchgefühl. Weil manche schauen sich zum Beispiel klassischerweise Cashflow an. Wieder andere gucken dann wieder, okay, Bewertung, Rap-View. Also gibt es da irgendwie doch noch ein Modell, was du verfolgst, oder du würdest sagen, nee, okay, das sind eigentlich schon die ganzen Sachen, die ich mir anschaue.

SPEAKER_02 8:06

Ja. Also ich glaube, es ist wichtig, dass man nicht auf jeden Hype vertraut. Es gibt ganz viele Hypes im Markt und man sollte nicht unbedingt jedem nachrennen. Man sollte ein bisschen abwartend beobachten und eine ganz wichtige Sache ist zum Beispiel die Adoption von Unternehmen. Und das gibt eine ganz gute Indikation, ob das Thema als solches erfolgreich sein kann. Ich gebe dir mal ein Beispiel mit Sustainability Management Software. In jedem Geschäftsbericht ist das Thema Sustainability mit drin, verhaftet. Ist auch ein wichtiges Thema. Aber wenn du dir anschaust, welche Softwareunternehmen damit wirklich Geld verdienen, dann sind das nur ganz, ganz wenige. Und auch wenn es im Geschäftsbericht drin ist, gibt es nach meinem Dafürhalten wenig Priorität für große Projekte in einem Management Board von Unternehmen, die sich darum kümmern. Und das sind Dinge, auch wenn es groß gehypt wird, auch wenn es ein Business Case gibt mit CO2-Zertifikaten und ähnlichem, hat es keine oder selten die Priorität wie andere Projekte, die Kosten reduzieren oder ähnliches. Also man muss sich wirklich anschauen, und das heißt, du kannst nicht immer ganz früh einsteigen, wie wird es am Markt angenommen. Und ein zweiter Grund, warum man vielleicht nicht ganz früh einsteigt, ist auch das Thema, wie entwickelt sich die Firmenkultur. Es gibt Unternehmen, die bleiben immer ein Start-up bleiben, die haben immer Schwierigkeiten, ihre Playbooks und ihr Go-to-Market zu definieren. Und das macht es für ganz viele schwierig, da zu arbeiten. Weil es ist immer, wenn du Menschen für ein Unternehmen suchst, ist es immer so, dass ein Mensch zum Unternehmen passen kann, als ich rede jetzt von Sellern oder eben auch nicht. Und es gibt Menschen, die kommen mit einer Start-up-Kultur sehr, sehr gut klar und die suchen auch gar nichts anderes. Und es gibt Menschen, die brauchen ein bisschen zumindest an Prozess, an Go-to-Market-Definitionen, an Playbooks und executen dadurch einfach viel besser. Und bei mir ist es so, ich brauche eine gewisse Basis, wo man dann sagt, das Ganze hat Hand und Fuß und liefert Value und auch nachhaltig und es gibt keine Schwierigkeiten mit dem Thema Support zum Beispiel. Support ist ja ein ganz wichtiges Thema und Roadmap. Also diese Dinge müssen geklärt sein, dass der Kunde sich darauf verlassen kann, dass die Technologie nachhaltig beserviced wird und eine Zukunft hat. Auf der anderen Seite mag ich es, wenn man einen gewissen Impact noch hat. Und wenn du ein ganz großes Unternehmen hast, wo alles vordefiniert ist, wofür jeden Prozess 20 Excel-Sheets und Systeme existieren, dann geht die Effizienz runter. Und ich glaube, das ist so der Hintergrund. Ich mag es besonders, wenn man effizient arbeiten kann. Und zu viel Struktur tötet ein wenig Kreativität und Effizienz. Und deshalb ist auch nach meinem Dafürhalten so, dass man doch sehr gut in Unternehmen arbeiten kann, die noch nicht ganz feste Strukturen haben, aber schon gut lieferfähig sind. Ich denke, das kann man so stehen lassen. Aber das ist nur ein Punkt. Also die Adaption, von der ich geredet habe, ist nur ein Punkt. Ein zweiter Punkt ist der Business Impact. Und das lässt sich eigentlich immer durch drei Dimensionen definieren. Also kann das Unternehmen dadurch schnelleren Umsatz erzielen, Kosten senken oder Risiken mitigieren. Das sind die drei Messkriterien, wo sich dann die Business Cases nachrichten. Aber momentan sind wir auf dem Level, dass alles, was über einem Jahr an Business Case Return on Invest dasteht, gar nicht mehr berücksichtigt wird. Also langfristige Projekte in mittelgroßen Unternehmen gibt es fast gar nicht mehr. Also zumindest jetzt, was IT-Projekte betrifft. Große Transformationsprojekte, okay, wenn man sich entschieden hat, Dinge in die Cloud zu verlagern oder zurück on-premise, passiert tatsächlich beides momentan im Markt. Oder sich zukunftsfähig aufstellt mit einer hybriden Cloud-Strategie, das passiert alles. Aber der Return on Invest, der muss schnell da sein. Und deshalb arbeitet man inzwischen anders als früher, wo man große Projekte aufgesetzt hat, die mehrere Jahre überdauert haben, um dann einen Return on Invest nach drei Jahren zu haben. Das gibt es fast gar nicht mehr. Also der Business Impact, das ist so das zweite Kriterium, was ich da habe. Der muss sichtbar sein und der muss auch schnell da sein. Und von der Natur her ist es so, dass cloud-basierte Lösungen, SARS-Lösungen tatsächlich häufig einen schnelleren Return on Invest bringen, als wenn man eine eigene Lösung selbst aufbauen muss. Da gibt es natürlich auch Zwischenschritte, wo man dann sagt, okay, da sind gewisse Dinge vorkonfiguriert, da gibt es Best Practices, die man von Professional Service Teams nutzen kann. Aber tatsächlich per se hat man mit Cloud-Lösungen häufig weniger Aufwand und auch weniger Betriebsaufwand. Und deshalb gibt es da auch eine Empfehlung von mir, sich in die Richtung zu orientieren, wenn man auf den Business Case tatsächlich schaut. Das kann sich über die Zeit verändern. Manche Dinge funktionieren einfach tatsächlich auch besser on-premise. Und nach Regularien und Sicherheit kann es sein, dass gewisse Dinge nur eben im eigenen Rechenzentrum funktionieren. Aber wenn man sich eine Technologie raussucht, die eben schnell Mehrwerte bringt, vielleicht auch in kleineren Dimensionen, dann ist es mit Sicherheit auch Cloud, wo man zuerst darauf hinschauen sollte. Und dann der dritte Punkt ist das Ökosystem. Wenn du dir anschaust, wie sieht die Partnerlandschaft von einer Technologie aus, gibt es Unternehmen, die in diese Technologie investieren, die anfangen, schnell eine Practice aufzubauen, dann ist das eine gute Indikation dafür, dass das Thema leben wird. Denn große Dienstleister investieren nicht tausende, hunderttausende Millionen Euros in Schulungen von Mitarbeitern, um in etwas zu investieren, was morgen niemand mehr braucht. Und man kann sagen, was man will, aber Partner haben sehr häufig ein ganz gutes Gespür dafür, womit man Geld verdienen kann. Und das ist auch gut so. Und deshalb sollte man immer schauen, okay, welche Partner arbeiten denn tatsächlich mit der Technologie zusammen? Wer fängt damit an, das zu promoten? Wer ist vielleicht auf Meetups von der Technologie mitzugeben? Das ist eigentlich auch eine ganz gute Indikation. Und dann natürlich das Thema Technik und Architektur, also wie innovativ, wie destruktive System, aber gut, das muss man sich sowieso immer bei jedem Produkt anschauen. Das ist jetzt für mich nicht unbedingt das Ausschlaggebende. Da gibt es tatsächlich noch viele andere Dinge, die auch wichtig sind. Es ist halt mehrdimensional. Es gibt nicht die Metrik, sondern es gibt viele Dinge, die sind wichtig. Und das sind, glaube ich, so mit die wichtigsten, die man sich zuerst einmal anschauen sollte.

SPEAKER_00 16:22

Super. Danke dir, Benjamin. Du hast jetzt ja viele verschiedene Punkte genannt. Adaption oder auch, manche würden es auch sagen, so Product Market Fit, wie schnell wird jetzt das Produkt angenommen vom Markt? Business Impact, da muss ich kurz schmunzeln, das kenne ich dann bei jedem Sales Enablement, wo ich bei verschiedenen Firmen war. Make money, save money, reduce risk, das hört man ja ständig. Stnelligkeit hast du erwähnt. Und was mir gefallen hat, war dieses Thema Partnerlandschaft, weil Partner leben ja genau davon, dass die sich ja mit einer Technologie wachsen oder Wachstum durch eine besondere neue Technologie. Das eröffnet ja dann auch Türen. Ich würde gerne mal, bevor wir zum anderen Thema wechseln, Benjamin, nochmal kurz mal deine Quellen mal verstehen. Also du hast ja auch gesagt, am Ende ist es ja gegenseitig, aber war es dann eher so, dass Hetter dich angerufen haben, oder du hast TechCrunch, Crunch-Base, immer an alert gehabt. Kollegen, die haben gesagt, ey Benjamin, hast du davon gehört, ich bin da nächste Woche dabei. Also das Spannende ist ja, wie kommt man? Also, worauf ich hinaus will, Benjamin. Die Kunst ist ja, wenn du rausfinden kannst, wo du so eine Spürnase sagst, bevor es alle anderen wissen. Weil dann ist es bist ja schon zu spät, wenn da jeder hin will. So wie heute Databricks Snowflake, sehr gute Technologien, aber ja, kann man jetzt drüber streiten, muss man da jetzt anfangen, cool wäre, wenn man da vor zehn Jahren vielleicht angefangen hätte. Darum geht es ja. Und du hast ja auch schon, das weiß ich ja, beim gemeinsamen Fastenbrechen, du hast ja auch schon mal einige IPOs ja mitgemacht, was ich ja bei dir ausgezahlt hast. Also, wo kriegst du denn deine Quellen, Benjamin?

SPEAKER_02 17:54

Ja, also erstens musst du halt schon die Augen offen haben, was das Marktgeschehen betrifft. Und das machst du dadurch, dass du Fachliteratur dir anschaust. Was wird da diskutiert? Dann schaust du dir an, was ist im Open Source, in der Open Source Community los, wo ist momentan ganz viel Aktivität. Mittlerweile kannst du mit KI relativ schnell auch herausfinden und dir eine Übersicht verschaffen, was passiert da momentan? Aber ich glaube, am belastbarsten ist tatsächlich das Netzwerk. Und wenn du kein Netzwerk hast, hast du einen eindeutigen Nachteil. Also welcher Manager beim Partnerunternehmen erzählt jedem X beliebigen, wo er die nächste Zeit investieren wird, was er als nächsten Big Hype tatsächlich sieht. Und da muss man einfach bestenfalls ein belastbares Netzwerk haben und Kontakte haben. Und das habe ich glücklicherweise. Und natürlich, wenn ich mir ein Unternehmen raussuche, dann schaue ich mir all diese Dinge an. Ein paar Sachen lernt man halt auch erst kennen, wenn man mit den Leuten gesprochen hat in dem Unternehmen. Wichtig ist da halt auch die Vision von einem Executive zu erfahren. Deshalb weiß ich nicht, ob ich irgendwo anfangen würde, wenn ich nicht zumindest mal den Europa- oder weltweiten Sales-Chef gesprochen habe, um zu erfahren, wohin geht denn die Reise mit dem Unternehmen. Und das wird dir wahrscheinlich nicht jeder First Line Sales Manager erzählen. Das ist tatsächlich so. Und wenn du das Glück hast, mit einem Founder zu reden, dann glaube ich, kriegst du tatsächlich das gesamte Bild, wohin sich das Unternehmen entwickelt. Also es ist nicht Try and Error, sondern es ist tatsächlich analytisch, sich anzuschauen, passen die Parameter, ist das Unternehmen von der Größenordnung das Richtige? Ist die Open Source Technologie? Und das sieht man von außen tatsächlich, wie viele die Community aus, wie viele Developer arbeiten mit der Technologie, es gibt ganz spannende Dinge, N8N, um jetzt mal ein Unternehmen zu nennen, wo ein ganz großer Hype drin ist, aber passt das Go-to-Market von der Firma, ja, und da gibt es auch ein paar Unternehmen, sehr spannend, was da angeboten wird, aber das Go-to-Market ist einfach noch nicht bereit. Und wenn du kein Produkt hast und auch keinen Weg, wie du das Produkt verkaufen kannst, ist es nicht für jeden einfach, da ein Geschäft rauszuentwickeln. Also wenn selbst der Founder mit einem Top-Management-Team vielleicht noch nicht geschafft hat, einen Henkel dran zu machen oder einen Griff dran zu machen an das Setup, dann kann das eventuell auch für dich schwierig sein. Und das sind halt Dinge, die du erst im Gespräch mit dem Unternehmen herausfindest. Und das kann man von außen nicht alles erkennen. Das funktioniert leider nicht. Und ein ganz tolles ist natürlich auch, wenn du jemanden hast, der schon mit dem Unternehmen gearbeitet hat, der vielleicht in dem Unternehmen arbeitet. Also First Man on Ground ist, glaube ich, deshalb für mich auch immer ein ganz, ganz schwieriges Thema. Also wenn du jetzt sagst, es gibt Unternehmen, die suchen den ersten Mitarbeiter in der Region Europa oder in der Region Deutschland und du niemanden hast, der, der in dem Unternehmen arbeitet oder mit dem Unternehmen arbeitet, dann eine belastbare Transparenz zu bekommen, ist extrem schwierig und aus meiner Sicht auch ein großes Risiko für jeden, der sich für ein neues Unternehmen interessiert.

SPEAKER_00 22:00

Vielen Dank, danke dir, Benjamin. Was mir sehr gefallen hat, dieses Stichwort Netzwerk. Weil das kann ja ja keine KI der Welt. KI gibt ja mehr so ein Durchschnittswissen, das ja eher so ein Mittelmaß, wo ja jeder Zugriff hat. Also da muss ja nur einen Prompt stellen, zwar ist es ja heute nicht mehr so schwer, dann siehst du es ja schon und jeder sieht es. Aber du weißt ja auch doch, bei RapView kannst du auch wirklich dem Urteil trauen. Also das weißt du ja auch nicht. Ich denke, da bestimme ich dir 1000% zu das Beste, immer so dieses Backchanneling oder einfach im Netzwerk mal reinrufen und sagen wir, hey, du warst doch mal, ich glaube, da gibt es nichts besseres als Netzwerk. Jetzt, wenn wir mal noch bei dem Thema Technologie bleiben, Benjamin, was würdest du denn sagen, sind es aktuell geile, disruptive Technologies, wo du sagst, die Ah Rocky, die müsste man sich anschauen, wie jetzt gibt es natürlich No Brainer wie Anthropic, also Claude, das ist klar, da habe ich neulich nicht gesehen, da haben sich, glaube ich, 700 oder 800 Leute beworben. Das ist jetzt auch nicht mehr was, also das weiß ja jeder mittlerweile. Aber was sind denn so vielleicht so die Hidden Champions, die vielleicht nicht eine KI-Spuck, wo du aber jetzt sagen willst, ja, okay, da gibst du drei, vier, kennt jetzt keiner, habe ich vielleicht vom Netzwerk erfahren oder ist mir aufgefallen? Was würdest du sagen, Benjamin, was sind so Top-Technologien gerade?

SPEAKER_02 23:21

Ja. Also welche Themengebiete entwickeln sich momentan nach wie vor vielleicht auch gut? Und KI ist ein großes Themengebiet. Und da gibt es viele Unternehmen, die in dem Umfeld tätig sind, das schwierig ist, tatsächlich die richtigen herauszufinden und ob jetzt Anthropic das Unternehmen ist, wofür du arbeiten möchtest. Ich glaube, wofür man arbeiten möchte, das hängt vor allem auch von der Kultur, von der Unternehmenskultur ab. Da können wir auch gleich nochmal ein bisschen dazu sprechen. Wenn du jetzt KI-Unternehmen dir anschaust, dann musst du dir auch überlegen, auf welcher Basis funktioniert denn KI. Und KI braucht immer ordentliche Daten. Ohne ein gescheites Datenfundament kannst du keine Enterprise-KI aufbauen. Und da ist, glaube ich, tatsächlich noch sehr, sehr viel zu tun. Also in den letzten Jahrzehnt, wo ich im datengetriebenen Umfeld war und bin, ist es immer die Herausforderung zu schauen, dass man Daten normalisiert zusammenführt, aussehlos befreit verfügbar macht und sicher verfügbar macht. Und wenn du mich jetzt konkret nach Unternehmen fragst, dann gibt es immer noch das Thema ETL, ELT, was meiner Meinung nach immer mehr und immer erneut an Bedeutung gewinnt. Und da gibt es Firmen wie DBT Labs, die jetzt mit Five Trend fusionieren, die das Thema ETL sich auf die Fahne geschrieben haben und Data Transformation und Cleaning machen. Also eben nicht nur den Weg von A nach B, sondern tatsächlich auch die Datenqualität erhöhen. Und in das Segment kann man auf jeden Fall reinschauen. Da gibt es noch ganz, ganz viele Hausaufgaben, die Unternehmen zu erledigen haben. Und da gibt es auch andere Unternehmen. Aber das ist jetzt zum Beispiel eins, was besonders stark wächst nach wie vor und auch eine vernünftige Lösung anbietet. Das wäre ein heißer Tipp. Dann, wenn wir jetzt bei KI bleiben, dann gibt es eben nicht nur an Tropic, sondern gibt es zum Beispiel auch die Firma Mistral, ist das am höchsten bewerteteste KI-Unternehmen in Europa. Also wenn man sich überlegt, wohin gehen denn die ganzen Unternehmen oder die ganzen Behörden auch, die vielleicht sich entschieden haben, nicht mehr auf die transatlantische Partnerschaft zu vertrauen. Da kann man davon ausgehen, dass die sich solche Unternehmen anschauen und dass da in Zukunft ein größerer Bedarf besteht an Kooperation mit europäischen Unternehmen. Und das ändert halt den Fokus, den man vielleicht bisher hatte, weil US-amerikanische Unternehmen, einmal als besonders innovativ und cloud-affin gegolten haben, immer einen Playbook-Go-to-Market hatten, wo man dann mit vordefinierten Business Cases schnell Mehrwerte aufzeigen kann. Und das, glaube ich, verschiebt sich im Moment ein bisschen. Also Europäer lernen tatsächlich auch gut, wie man executet. Es ist ja nicht so, dass hier in Europa keine Software-Geschäfte vorher gelaufen sind. Es gibt auch sehr erfolgreiche deutsche Unternehmen, der SAP zum Beispiel, die sogar weltweit sehr erfolgreich ist. Und ich glaube tatsächlich, dass europäische Unternehmen ein Momentum haben. Also wenn du mich nach Tipps fragst, dann sollte man sich vielleicht auch nicht nur neuerdings, sondern vielleicht ein bisschen intensiver, auch deutsche Unternehmen anschauen. Der zweite Bereich neben KI, und das wird häufig ein wenig unterschätzt, ist nach wie vor Security. Also durch die Lage, die wir momentan haben, und es laufen jeden Tag Millionen von Angriffen. Es sind Botnetzwerke, die auch du, Rocky, dir kaufen kannst für ein paar Euros kannst du, darf man natürlich nicht. Und empfehle ich dir auch nicht, das zu tun, aber kann man Unternehmen machen, greifen und da gibt es ja in der Presse, brauche ich jetzt keine Beispiele nehmen. Ganz viele Unternehmen, die davon sehr stark angegriffen werden und wo Ausfälle regelmäßig sind. Und deshalb müssen Unternehmen nach wie vor in Security investieren. Es gab eine Zeit, noch so vor fünf, sechs Jahren, wo das vielleicht noch nicht ganz so intensiv war und Security als ein notwendiges Übel nach wie vor betrachtet worden ist. Aber ich glaube, das hat sich komplett wieder gewandelt. Und es gibt Unternehmen, die plattformunabhängige Sicherheit bieten, Security out of the box, Cloudflare zum Beispiel ist eines der Unternehmen, die da sehr gut aufgestellt sind, um vor Bot-Angriffen zu kümmern. Oder Chainguard als Unternehmen. Das kümmert sich dann mehr um Security, Software Images, Security bei Software Images und die haben ein siebenfaches ERA-Wachstum. Also das muss man sich halt in Kombination anschauen, das Thema und wie wachsen die Unternehmen und dann all die anderen Dinge, die ich gerade eben genannt habe. Das sind, glaube ich, ganz gute Stellen, wo man sich einfach mal informieren kann. Und wenn man das Pattern verstanden hat, was momentan funktioniert und wohin die Zukunft und die Reise ein bisschen geht und dann vielleicht sogar noch ein belastbares Netzwerk hat, dann findet man ganz gut sein Deckelchen für sein Töpfchen.

SPEAKER_00 29:27

Und du hast jetzt auf eine schöne Brücke geschlagen. Benjamin, auch eine Sache, dass du es zweimal erwähnt, Kultur, Unternehmenskultur. Und du hast dich sehr einmal heute schon im Podcast sehr durch die Blume, sehr euphemistisch gesagt. Zu viel Struktur tötet Effizienz. Manche würden jetzt sagen, Micromanagement, ne? Also Kultur, was ist dir wichtig bei Kultur? Also ich höre raus, wenig, es darf jetzt nicht zu Overkill sein mit 6000 Reports, die so täglich erstmal morgen zum 8 abliefern musst. Aber was ist dir so wichtig? Also, was ist für dich gute Kultur, Benjamin?

SPEAKER_02 30:01

Ja, also nicht jeder Mensch passt in jedes Unternehmen. Und manche Menschen brauchen mehr Struktur und manche Unternehmen geben ganz viel Struktur. Und ob man damit klarkommt, das kann sein, muss aber nicht sein. Für mich ist es ganz wichtig, dass eine Kultur im Unternehmen auf Augenhöhe ist. Also jeder muss in dem Unternehmen das Verständnis haben, dass es ein Zusammenspiel ist, wie in einer Gesellschaft. Und dass jeder einen wichtigen Part hat und man sich respektvoll behandelt. Und das findet man häufig in kleineren Teams, weil man die Wichtigkeit ad hoc erkennt. Und wo wenig, ich nenne es jetzt mal Politik zugegen ist, wo wenig Karriere-Attitude ist. Und das sind den Start-up-Charakter, wird aber häufig auch in solchen Unternehmen in der Softwareindustrie gerade weitergetragen. Und das finde ich toll tatsächlich an der Softwareindustrie, dass man eine andere Art von Arbeit im Zusammenspiel hat wie in vielen Großkonzernen. Und das macht mir auch Spaß. Und wenn man sich anguckt, was an Kultur noch wichtig ist, dann ist es das Thema Entwicklungskultur. Also ich arbeite gern für Unternehmen, die verstanden haben, dass man Menschen weiterentwickeln muss, dass man Menschen auch anerkennen muss in Bezug auf die Leistungen, die sie erbracht haben. Also ein wichtiges Element einer Unternehmenskultur ist eben die Weiterentwicklung von Menschen nicht nur in der Ausbildung, sondern auch in Promotions. Also wenn ich einen Mitarbeiter habe, dann führe ich ein Mitarbeitergespräch, wo die erste Frage ist, wo willst du in drei bis fünf Jahren stehen? Und das mache ich teilweise auch in Bewerbungsgesprächen. Ich weiß nicht, ob wir damals.

SPEAKER_00 32:00

Weiß ich doch, hast du.

SPEAKER_02 32:03

Und das ist für mich die erste Basis zu verstehen, wo will der Mensch denn tatsächlich hin? Denn wenn du das nicht verstanden hast, dann kannst du Glück haben, den Menschen an Bord zu bringen, aber eventuell auch nicht, denn du kannst dem eventuell nicht das geben, was er braucht und was er sucht. Und das ist ein wichtiger Bestandteil von Unternehmenskultur, dass man versucht, die Bedürfnisse eines jeden Menschen zu erfüllen. Und wenn du glücklich im Unternehmen bist, das ist meine Philosophie, dann leistest du auch das Maximum. Und dann gehst du auch die extra Meile für deinen Manager, dann sagst du, okay, dann machen wir jetzt nochmal diese Pipeline-Aktivität, die eventuell doch anstrengend ist, weil man viele Dinge vorbereiten, nachbereiten muss, dokumentieren muss. Aber wir haben verstanden, dass wir hier alle in einem Boot sitzen und gemeinsam für den Erfolg des Unternehmens arbeiten müssen. Und das kommt von unten nach oben und von oben nach unten. Das muss einfach überall im Unternehmen sein. Für mich ganz, ganz wichtig. Unternehmenskultur ist für mich ganz wichtig. Und das Schreckliche an der Stelle ist es, wenn Einzelpersonen in eine Position reinkommen, die verantwortungsvoll ist und dieses kulturelle Element nicht verstanden haben, weil sie ihr Netzwerk promoten wollen, Leute reinkriegen, die für die Aufgabe tatsächlich nicht bestens geeignet sind, sondern einfach nur loyal zu der Person sind, die sie einstellt. Und das kann ganz, ganz viel kaputt machen. Und es ist tatsächlich so, dass ich das des Öfteren erlebt habe und deshalb auch aus Unternehmen mich verabschiedet habe, weil das nicht mehr so war, wie ich es mir vorgestellt habe. Und das tut dann immer weh. Weil man ist ja doch sehr eng mit dem Unternehmen verbandelt, man steht hinter dem Unternehmen, trinkt aus Tassen des Unternehmens, trägt T-Shirts mit dem Logo und dann zu sehen, wie eine Kultur sich schlecht entwickelt, aus deiner persönlichen Sicht, das tut immer tatsächlich ein bisschen weh.

SPEAKER_00 34:20

Sehr schön gesagt, Benjamin. Also ich glaube, da hast du jetzt, wenn jetzt hier einige Seller hören, da bin ich mir ganz sicher, das werden die tun, wenn die sehen werden, dass wir beide einen Podcast gemacht haben, Benjamin. Ich kann dich da sehr verstehen auf, weil ich kann dir eins sagen, Benjamin, ich werde dir auch keinen Namen sagen. Du bist ja nicht allein. Dass dann einer kommt, der holt seine Späzeln. Dann werden dann komischerweise deals, die in Late Stage sind, müssen dann resized werden. Das kriegt dann territory neu definiert. Jeder muss ja blooten. I had not a cool spruch here by Splunk, geiler technology. We had a spruch in the sales label. And there was Java Collect, a cooler type, they had this. Und man muss auch sagen, Slunk war ja auch wirklich eine Erfolgsgeschichte. Die wurden ja dann später von Cisco übernommen und spannenderweise, was mir aufgefallen sind. Das hast du ja, glaube ich, ja auch dann im, wo wir, wir hatten uns ja auch vor kurzem ja auch mal getroffen zum Essen, hast du ja auch gesagt, wie wow, man erkennt, hier sind viele Spunk-Kollegen dabei. Das ist dann auch hängen geblieben. Ich würde gerne so langsam jetzt mal zu einem anderen Thema gehen. Jetzt haben wir heute viel über Technologie gesprochen. Wir kennen nicht die Technologie, du hast doch das Thema Kultur gestresst, ja, es geht viel auch um Weiterentwicklung, Promotion, nicht nur hier um Nepotismus, dass man sich hier gegenseitig hier gegenseitig bereichert. Ich würde gerne mal jetzt auf das Thema eingehen, Recruiting, Hiring. Und im Medic-Framework gibt es ja auch, wissen wir alle, das Thema Champion, eine der entscheidenden Variablen. Und der Champion, der führt mich ja dann bekanntlich idealerweise zum Economic Bayer. Und wenn du jetzt zum Beispiel einen Seller, so einen Senioren-Kollegen, der schon lange hier dabei ist, ist kein Junior, sagen wir mal einen, hat schon ein paar gute Stationen. Wie erkennst du, ob dieser Kollege ein echter Champion für deine Firma ist, also jemand, der auch intern für die Sache kämpft oder einfach nur ein guter Darsteller ist?

SPEAKER_02 36:39

Ja. Hat mich über das letzte Jahrzehnt sehr viel begleitet.

SPEAKER_00 36:45

Habe ich mir gedacht, Benjamin, deswegen habe ich auch gesagt, lass uns das mal verstehen. Ich hatte, by the way, auch einen anderen Sales Direktor im Podcast gehabt, den Patrick Benoit. Aber bevor ich dich jetzt beiasse, was er gesagt hat, würde ich mich mal deine Perspektive interessieren, Benjamin.

SPEAKER_02 36:59

Ja, also ich habe hier auch auf meinem Monitor die Grundprinzipien, die ich immer versuche abzufragen. Und ich nenne sie jetzt einfach mal. Erstens, ein A-Player muss empathisch sein. Und wie erkläre ich Empathie? Empathie ist, wenn du auf dein Gegenüber ordentlich eingehen kannst, wenn du verstehst, was dein Gegenüber braucht und bewegt. Und ich mache immer das Beispiel, wenn du ins Autohaus gehst und dir ein Auto kaufen willst, weil wir auch über Autos eingestiegen sind, und du möchtest nicht, dass der diese Person dir das Auto verkauft, weil du ihm das nicht gönnst, ja, dann hat er einen sehr niedrigen Empathielevel. Also und wer nicht lächeln kann, sollte auch kein Geschäft aufmachen. Das sind so die zwei Sprüche, die ganz fest in meinem Hirn eingebrannt sind. Also jemand muss sich einstellen können auf das Gegenüber. Und das ist, denke ich, was, was für jeden Seller ganz wichtig ist. Das zweite Thema, und das merkt man im Interview und Gespräch und deshalb ist es auch wichtig, dass man jemanden persönlich trifft, bevor man irgendwo jemanden einstellt. Weil persönlich und in Physis wirkt jemand ein Mensch ganz anders als möglicherweise über Video. Das ist tatsächlich so. Ich habe auch Menschen eingestellt in der Corona-Zeit, ohne dass ich sie persönlich getroffen habe. Und das ist meistens auch gut gegangen. Aber ich würde trotzdem immer empfehlen, dass man die Menschen persönlich trifft. Das zweite ist Business Acumen, also ein unternehmerisches Verständnis, was will denn der Kunde tatsächlich mit der Technologie, mit der Lösung erreichen, um den Ursprung des Bedarfs und des möglicherweise Schmerzes zu verstehen und vielleicht auch kreativ in die ein oder andere Richtung denken zu können. Da braucht der Kunde wirklich genau das, was er jetzt vorgeschlagen hat in einer Ausschreibung, in einem in den Gesprächen. Also, was will der Kunde damit erreichen? Und das funktioniert am besten, wenn du mit einer Industrie besonders gut vertraut bist, wenn du mit den Prozessen, mit den Anwendungsfällen der Industrie gut vertraut bist. Das macht es einfach. Es hilft aber auch, wenn du ein universelles unternehmerisches Verständnis hast, um den Kunden besser zu unterstützen. Und das merkt man, wenn man zum Beispiel in einem MadPick über die Metrix spricht. Was bewegt den Kunden, wie kann der das in Zahlen ausdrücken und was ist der Anwendungsfall dahinter, also the Pain. Und das kann man tatsächlich recht gut herausarbeiten, wenn man sehr ins Detail geht, auch in einer Interviewphase. Dann Erfahrung. Also du hast ja gesagt, wenn der schon bei A, B, C gearbeitet hat, dann ist es wahrscheinlich, dass diese Person mit einer höheren Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein kann. Das kann man auch nicht von der Hand weisen, ist aber nicht alleinig das Kriterium. Ich habe so viele Menschen gesehen, die augenscheinlich sehr große Deals gemacht haben, in Wirklichkeit, aber nur Teil von einem ganz großen Team waren und vielleicht der Geschäftsführer oder der Manager oder der SE, wer auch immer, die Deals getrieben hat. Und das lernt man eben auch, wenn du mit jemandem durch ein Deal-Review, ein Light-Deal-Review gehst, um zu erfragen, okay, und was waren deine Champions? Wie hast du die entwickelt, was war für diese Person wichtig und so fort, weiter und so fort. Nur dann verstehst du auch wirklich, hat diese Person diese Erfahrungen selbst gesammelt oder in einem Team gesammelt. Und es kann sein, dass jemand vielleicht gut ist, ein Team zu steuern und dadurch erfolgreich ist. Aber du kannst nicht davon ausgehen, dass nur weil jemand erfolgreich in Unternehmen A und W und C war, dass er diese Experience mitbringt. Der vierte Punkt ist Coachability. Und ich denke, jeder Mensch muss dazu bereit sein, sich weiterzuentwickeln. Und wenn du das eben nicht bist, dann wirst du gerade in innovativen Softwareunternehmen an deine Grenzen stoßen. Weil manchmal muss man sich ein bisschen neu aufstellen und neu erfinden und das Go-to-Market anpassen. Und wenn du dann nicht bereit bist zu lernen und dich umzustellen oder auch vielleicht mal ein Sparring anzunehmen, dann ist es nicht gut. Und die Besten, die ich erlebt habe, arbeiten autark, aber holen sich immer Feedback ein, um eine weitere Perspektive zu bekommen. Und dass jemand überhaupt nicht coachable ist und erfolgreich, habe ich tatsächlich noch nicht gesehen. Also das gibt es nicht. Und die letzten beiden Punkte, ist Accountability, also was nicht funktioniert, ist, wenn jemand nicht die Verantwortung übernimmt, hatte ich auch ein paar Mal leider, dass immer die anderen daran schuld waren, dass immer das Unternehmen nicht das geliefert hat, was man jetzt tatsächlich brauchte und man nicht bei sich selbst anfängt, nach Gründen zu fragen, was eigentlich am naheliegendsten ist, weil das könntest du ja beeinflussen, aber ja, das liegt, glaube ich, auch so ein bisschen in der Natur des Menschen, zu gucken, okay, bin ich jetzt wirklich dran schuld oder sich das einzugestehen, dass die Verantwortung vielleicht doch bei einem selbst mitliegt. Oftmals ist es ja doch ein bisschen komplexer, als dass eine Person alleine an irgendetwas schuld ist. Und das Netzwerk. Also wenn du einen E-Player hast, dann hat er normalerweise ein Netzwerk und das geht einher ein bisschen mit der Empathie. Wenn du mit Partnern zum Beispiel auch arbeitest, dann hast du normalerweise auch ein Netzwerk und jemanden, den du da anrufen kannst. Das sind so die Punkte, auf die ich wirklich schaue, wenn ich einen E-Player suche. Und ich habe jetzt auch versucht, da ein, zwei Beispiele mit reinzubringen. Und eines der Instrumente für mich tatsächlich im Interview ist auch so ein Deal-Review-Light mitzumachen, um zu erfahren, wie detailreich an jemand dazu berichten war.

SPEAKER_00 43:45

Ich würde mal gerne auch dazu mal kurz ein paar Sachen mal ergänzen oder erzählen, Benjamin, mit dem Interview mit dem Patrick Benoit, dein anderer Kollege, der war ja auch mehrfach Sales Director gewesen, bei Click beispielsweise, auch in der Frühphase. Hat auch ein gutes Gespiel. gehabt für Technologien, war auch bei Databricks Sales Director gewesen. Und der hatte mir gesagt, Rocky, ich achte sehr stark, so wie du, Deal Review, die Details, Rocky. Ist der Seller in der Lage, mir richtig gute Details zu geben und wie bombensicher, kugelsicher ist das? Und da hat er das, das erfragte dann sehr gut. Also so ähnlich wie du hast jetzt Deal Review Light gesagt, bei ihm ist es auch sehr ähnlich gewesen. Jetzt hast du ja verschiedene Sachen gesagt. Bei der einen Sache musste ich ein bisschen schmunzeln mit Accountability. Klassiker, was man ja häufig auch hört, ist von Kollegen jetzt oder Leuten jetzt nicht gerade sehr, sehr gut sind, wie ja, der Markt ist schuld, Rezession, Winterferien, Sommerferien, um 8 erreichst du sowieso keine Kunden, um 16 ja auch nicht. Also es ist ja irgendwie immer, gibt es ja einen Grund dafür. Du hast jetzt ja verschiedene Punkte genannt, Benjamin. Also Empathie, Treffen in Persona-Fhysis, Business Ercumen, Erfahrung, Coachability, Accountability, Netzwerk. Was würdest du denn sagen, wären so für dich deine absoluten zwei Nonplus-Ultrakriterien, die unverhandelbar sind, von denen sechs, die ich mir jetzt aufgeschrieben habe.

SPEAKER_02 45:07

Ja, Empathie. Also, und das ist vielleicht auch ein bisschen biased, aber ich habe schlechte Erfahrungen mit Menschen gemacht, die nicht empathisch waren, die nicht auf Menschen eingehen konnten. Ich glaube, es gehört tatsächlich zum Seller dazu, dass man gut mit Menschen kann. Und Menschen auch ein bisschen versteht. Ich glaube, das kann man einfach nicht von der Hand weisen und das ist das absolutes wichtige Kriterium. Und wenn man noch ein zweites nimmt, also es sind alle wichtig, ja, also verstehe mich da bitte richtig, aber ich glaube, man tut sich einfach besser in einem Unternehmen, wenn man schnelle Erfolge hat und das führt dazu, dass du eine gewisse Erfahrung brauchst, ja. Du kannst mit jungen, talentierten Menschen, die vielleicht noch nicht so Erfahrung haben, sehr erfolgreich sein. Also ich habe ganz, ganz starke Menschen gesehen, die sogar von einer ganz anderen Industrie kamen, die aber dieses Sales-Gespür hatten. Nichtsdestotrotz hilft es dir einfach, gerade auch in wichtigen Vertragsverhandlungen oder in dem Verstehen von Use Cases, wenn du eine gewisse Erfahrung mitbringst. Und gewisse Teile kann vielleicht auch ein Firstline-Manager kompensieren. Aber wenn du mich fragst, was wäre jetzt meine Präferenz, dann wäre es, glaube ich, tatsächlich jemand, der eine gewisse Erfahrung mitbringt, dem, weil es einfach nicht so zeitintensiv ist, diese Person schnell erfolgreich zu machen.

SPEAKER_00 46:54

Verstehe. Okay. Also Empathie und Sales-Gespür, ich fand diesen Einspruch echt sehr lustig, wie okay, wenn du gar nicht mit Menschen kannst, dann wird es, glaube ich, ein bisschen schwierig im Sales, ja. Ich gehe gar nicht so gerne auf Menschen zu. Wenn das so der erste Satz jetzt im Sales-Interview ist, weiß ich nicht, ob das jetzt irgendwas werden kann, bezüglich auch Champion-Aufbau. Ich würde gerne mal nur nochmal Folgendes verstehen. Jetzt haben wir ja viele auch gesprochen über Technologie, über Hiring, über Entscheidungskriterien und vor allem auch, wie er kennst du sie? Ja, wie er kennst du es auch im Gespräch. Du hast dann ein Stichwort gesagt, Deal Review Light. Weil anders gefragt, gibt es vielleicht auch Momente, Benjamin, wenn du nochmal dein Leben neu gestalten dürftest, gab es irgendetwas, so eine harte Lessons learned oder etwas, wo du sagst, Rocky, das würde ich jetzt komplett anders machen.

SPEAKER_02 47:44

Du meinst in Bezug auf Menschen einzustellen?

SPEAKER_00 47:48

Ach, gute Frage. Ja, wir können es vielleicht mal segmentieren. Vielleicht einmal bezüglich Entscheidung in deiner Karriere. Da wäre ich vielleicht doch zu der einen Firma gegangen, aber ich habe mich doch für die entschieden, das ist interessant. Auch gerne über Recruiting. Wenn du das möchtest, das würde mich sehr interessieren, Benjamin.

SPEAKER_02 48:04

Ja, also natürlich kann ich keinen Namen nennen. Das ist, denke ich, klar. Aber starten wir mal mit dem Recruiting. Ich denke, du musst, man hat als Hiring Manager immer eine Sorgfaltspflicht. Du holst Menschen aus Unternehmen raus, wo sie seit vielen Jahren vielleicht erfolgreich gearbeitet haben. Und dieser Verantwortung musst du dir bewusst sein. Und du musst als Manager, als Hiring Manager alles dafür tun, um zu prüfen, ob diese Person wirklich ein guter Fit für das Unternehmen ist. Nicht nur in deinem Sinne, sondern auch im Sinne dieser Person. Und wenn du das droppst, weil du vielleicht schnell deinen Headcount füllen musst, dann ist es schlecht. Dann ist es wirklich schlecht und manchmal muss man einfach länger warten, bis man den richtigen Kandidaten gefunden hat. Und das ist so ein bisschen Lessons Learned, dass ich doch ein-sweimal in meinem Leben Leute eingestellt habe, die vordergründig einen guten Eindruck gemacht haben und auch viele Checkmarks erfüllt haben, aber wo gewisse Indikatoren da waren, dass sie einfach überhaupt nicht coachable waren oder Empathie Level nicht da sein, da ist, wo man, oder vielleicht nicht in der genau in der gleichen Industrie gearbeitet haben und sich schwer tun mit Adoption. Und das hat dazu geführt, dass diese Menschen das Unternehmen dann wieder nach einem Jahr vielleicht verlassen haben und nach einem Jahr hast du keinen Mehrwert aus einer Personalie gezogen. Das ist einfach nur Zeitverschwendung und es hat auch dazu geführt, dass die Person aus einem gesicherten Arbeitsverhältnis in eben eine Einjahresbeschäftigung gegangen ist. Und das tut mir für den Menschen leid, aber natürlich auch für das Unternehmen tut es weh, dass man jemanden auf eine Position gesetzt hat, für die ja nicht geeignet war. Also du musst wirklich schauen, dass du alles tust, um zu erfahren, ob diese Person die richtige ist für das Unternehmen. Und das bedeutet auch, dass du dir die Arbeit machen musst, um zu gucken, mit wem bin ich connected, wen hat man als gemeinsamen Kontakt, da ein, zwei Gespräche zu führen. Und auch wenn es vielleicht ein bisschen aufwendiger ist, sich vielleicht doch zweimal oder dreimal Zeit nehmen für ein Interview persönlich kennenlernen. Und es kann auch dazu führen, dass sich jemand, der sich vielleicht schnell entscheiden will, abspringt. Aber es ist besser für alle Beteiligten. Das ist so ein bisschen Lessons learned im Bereich Hiring und Recruiting und das sind Dinge, die ich heute anders tue als damals. Das zweite, Unternehmen, die ich vielleicht hätte nicht joint. Ja, da gab es, also im Prinzip stehe ich zu jeder Entscheidung. Das ist, glaube ich, ganz wichtig, dass man in seinem Leben Entscheidungen trifft und dann auch immer dazu steht. Das ist eine Philosophiefrage. Und meine Philosophie ist, man muss zu seinen Entscheidungen stehen. Immer. Auch nachhaltig. Aber retroperspektiv gesehen gab es Situationen, wo ich nicht die Diligence gemacht habe, die ich hätte machen sollen. Weil ich geblendet war von zum Beispiel einem Produkt, was eine ganz hohe Adaption am Markt hatte. Und wo ich reingekommen bin und festgestellt habe, ja, das Produkt ist fantastisch. Und die Leute lieben das Produkt, aber die Kultur in dem Unternehmen, die war so schrecklich, dass ich ein halbes Jahr nur da geblieben bin. Und wenn jetzt jemand mein CV sieht, dann kann er auch feststellen, welches Unternehmen das war. Aber da habe ich tatsächlich nicht meine Due Diligence gemacht. Ich führe das darauf zurück, dass ich dann noch relativ jung war und relativ unerfahren und einfach da raus wollte, wo ich sieben Jahre eben war. Und das Unternehmen hatte halt leider am Markt nicht den besten Ruf, auch wenn es ein tolles Unternehmen war. Also die Kultur in dem Unternehmen fand ich persönlich auf mich sehr passend. Und ich habe auch nach wie vor da Personen, mit denen ich zum Geburtstag gratuliere und die man ab und zu mal spricht und widerspricht. Und das war einfach für mich eine ganz tolle Zeit. Und das Unternehmen hat mich auch weiterentwickelt von einem Sales Specialist zum Account Director, also Key Account Manager. Also kulturell war das Unternehmen top. Die Produkte waren am Markt, aber nicht so hype, nenne ich das jetzt mal. Das waren auch sehr gute Produkte, aber die waren nicht so hype wie das andere Produkt, für das ich mich dann entschieden habe, wo ich das Unternehmen dann gejoint habe. Aber die Kultur, da habe ich einfach nicht meine Due Diligence gemacht. Und das ist das, deshalb ist es auch wichtig, dass du darüber sprichst und dass wir hier in dem Podcast darüber sprechen, wie wichtig ist Kultur für uns. Kultur macht ganz, ganz viel aus.

SPEAKER_00 53:08

Beantwortet das Frage, Roxy. Ja, doch, doch, doch, Benjamin, ja doch, auf jeden Fall. Also ich kann es ja verstehen, wenn du jetzt nicht die Namen sagen willst, ja vollkommen verständlich, aber bei mir geht es ja auch vor allem, gibt es da ein Muster oder gibt es etwas, was du vielleicht, das heißt, das sollst du vielleicht doch irgendwie anders gemacht hättest und darum geht es ja einfach. Und ich nehme mit, manchmal warst du vielleicht doch ein bisschen schneller als dein Porsche und hast dann schnell versucht, hier so das eine Vakanz zu füllen und hast dann jetzt rückblickend retrospektiv gemerkt, wie, hey, da hätte ich vielleicht doch meine Sorgfaltsfischer noch ein bisschen mehr Zeit lassen sollen. Anstatt vielleicht, keine Ahnung, Panik zu bekommen, wie, ja, komm, jetzt hast du mal Schmatz in der Hand, nimmst du den mal. Passiert. Aber ist ja jetzt ja nicht schlimm. Aber vielen Dank erstmal, Benjamin, für das sehr energetische Gespräch heute und für deine offenen Worte. Mir hat es sehr gefallen. Und wenn hier, liebes Publikum, wenn jemand eine Frage hat, der Benjamin ist ja auch noch nach wie vor in dieser Welt, lebt in Hessen und den kann man auch, glaube ich, auch mal ansprechen. Ich glaube, der Mensch ist auch sehr ansprechbar. Wir werden auch wieder heute natürlich das LinkedIn-Profil teilen. Benjamin, noch einmal herzlichen Dank, dass du da warst.

SPEAKER_02 54:13

Vielen Dank, dass ich hier sein durfte. Rocky hat mir auch sehr viel Spaß gemacht und dir einen guten Start in die Woche. Danke dir.